1.1 客户关系管理的产生和发展
1.1.1经营环境的变化与客户中心时代的来临（CRM产生的背景） 1．经济全球化的强劲趋势和政府管制的放松
2、技术与产业交融的发展和企业边界的日益模糊 3、信息技术的进步和通信工具的冲击和影响 4、无形资产地位的提升和经营模式的变化 5、客户角色的转变与客户中心时代的来临 1.1.3 客户关系管理产生与发展的动因 1、基于超强竞争环境的需求拉动
2、因特网等通信基础设施与技术的发展是CRM得以产生和发展的推动力量
3、源于客户的利润是CRM得以确立的根源 4、管理理论重心的转移是CRM备受关注的催化剂
1.2客户关系管理的内涵与本质
1.2.1 客户关系管理的内涵
客户关系管理是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取并分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，进而通过为不同客户提供优质的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客
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户价值最大化和企业价值最大化合理平衡的动态过程。 这个定义包括以下几个层面的含义：
1、客户关系管理不是一种简单的概念或方案，而是企业的一种经营哲学和战略，贯穿与企业的每个经营环节和部门，其目的是以有利可图的方式管理企业现有的和潜在的客户。
2、客户关系管理的目的是实现客户价值最大化与企业价值最大化的合理平衡，即客户与企业之间的双赢。企业通过为客户创造价值以提高客户的满意度和忠诚度，达到挽留和获取客户、实现企业价值最大化的最终目的。
3、对客户互动的有效管理是切实保证客户关系管理的有效性的关键所在。无论是创造优异的客户价值，还是实现企业价值的最大化，一个重要的前提就是企业必须有效地管理与客户接触的每个界面，能够保证与客户的全面互动，创造一种完美的客户体验和最大限度地捕捉有关客户的具体信息。
4、以因特网和数据挖掘工具等为代表的信息技术是客户关系管理的技术支撑。有效地客户关系管理依赖于强大信息技术的支持，以便企业能够及时准确地收集、运用、共享和更新有关客户方面的信息，从而有针对性地为客户提供优质的产品和服务。
5、虽然不同客户的需求和偏好都表现出很大的差异性，但是他们都具有不同的价值。企业必须把主要精力集中在最有价值的客户身上，但是同时也不能忽视那些低价值的客户，企业应该在客户细分和深入分析的基础之上进行合理的区别对待。
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1.2.2 客户关系管理的本质
1、客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化
企业实施客户关系管理，就是要对企业与客户发生的各种关系进行全面管理，提升客户的忠诚度和终身价值，提高客户挽留率和客户的利润贡献率，以实现客户资源价值的最大化。
2、客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合性博弈。客户与企业之间不再是供需矛盾的对立关系，而是一种供方提供优良服务和优质产品，需方回报以合适价格的供需双方之间互惠互利的关系。
3、客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征，也就是客户投资于企业，企业则回报以满意的产品和服务，从而增加更多的客户投资，形成一个良性的投资回报循环。 1.2.3 客户关系管理的分类 1、运营型客户关系管理
也称“前台”客户关系管理，是对销售、营销、和客服这3个部分的业务流程和管理进行信息化改造，致力于实现销售自动化、营销自动化和客户服务的自动化，提高日常前台运作的效率和准确性，确保企业能够通过各种互动渠道收集到所需的客户信息，以便建立起客户档案，完善中央客户数据库。 2、合作型客户关系管理
又称协作型客户关系管理，它强调客户、员工和商业伙伴的协作，通过业务信息系统、联络中心管理和WEB集成管理等界面的运作，使得客户、员工、商业伙伴及时交流，保障他们都能获得完整、准确、
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可靠和统一的信息。（比较适用于服务企业等，适用于CRM建设的中后期）。
3、分析型客户关系管理
是对运营型客户关系管理与合作型客户关系管理的应用所产生的信息进行加工处理和分析，产生相应的报告和商业智能，为客户提供个性化的服务，为企业战略和战术的决策提供支持。包括数据仓库和知识仓库的建设以及依托管理信息系统的商业决策分析智能。（适用于CRM的建设初期）
其他的分类：在线客户关系管理（基于Internet平台和电子商务战略下的CRM系统）、知识型客户关系管理（知识管理、合作关系管理和电子商务的整合）、客户智能系统。按照客户关系管理的应用环境，可以分为消费市场客户关系管理和组织市场客户关系管理。 1.2.4 客户关系管理的理念、系统（软件）与实施（CRM的3个关键要素）
1、客户关系管理理念
客户关系管理理念的核心思想是帮助企业发现和留住客户并提升客户价值，
从而提高企业的盈利能力，提升竞争优势。所以，对于客户关系管理理念的理
解，是企业能够建立“以客户为核心、以市场为导向”的经营管理模式的第一步。
2、客户关系管理的实施
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是指结合软件和企业状况，在调研分析的基础之上形成的解决方案。实施之初就要确定实施的目标和范围，确保在有限的资源和时间内完成项目、规避或降低风险。为了确保成功，企业必须做好充分的分析准备工作，在理念和软件的支持下分步加以实施。信心建立、经验增加、工作扎实，是实施成功的必备要素。 3、客户关系管理软件
软件类型很多，有运营型、合作型和分析型，或是针对某个行业的专版，甚至是定制开发。客户关系管理软件并不等于客户关系管理理念，它是先进理念的反映与体现。客户关系管理软件不是一种交付即用的工具，往往需要根据企业的具体情况加以实施。
1.4 客户关系管理理论与实践误区
当前有关客户关系管理的研究与实践所存在的不足和问题表现如下：（结合一些企业）
1、对客户关系管理的狭隘理解与片面认识。 2、缺乏明确的客户关系管理远景和战略 3、缺乏必要的准备和支持 4、缺乏有效的测量指标 5、对客户知识的研究基本空白
6、忘记了客户关系管理中“C”的真实含义
第2章 客户关系管理的理论基础
2.3 客户关系生命周期
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2.3.1 客户关系生命周期的内涵
客户关系的发展被分为：关系初识期、矜持期、平稳期、思异期和稳固期5个阶段。
2.3.2 客户关系生命周期的管理
不同生命周期阶段的管理重点 （见课本62页）
2.4 客户关系组合管理
2.4.1 为什么要进行组合管理
一个企业绝对不会只同一个客户发生关系，客户是众多的，不同的客户对企业的意义也不同。这就决定了企业不能用一种模式来对众多不同类型的客户进行管理，而应该是一种组合管理。组合管理强调的是一种整合，促使企业能从一个全局性的高度来把握客户关系。 2.4.2 如何进行组合管理
1、客户关系组合管理的静态分析
就是要识别和监控客户关系的质量，而客户关系的质量可以通过企业所拥有客户的盈利性高低和客户的忠诚度这两个维度来确定，将客户关系分为：
优质类客户关系：盈利性高、忠诚度也高的客户关系，是企业的双高资产，是企业拥有的最好的客户关系，企业只要花较少的关系维系费用就可带来大量的利润。
时尚类客户关系：盈利性高、但忠诚度低的客户关系。这类客户是企业最应该施加影响的一类群体，只要通过适当的营销策略来增加他们的忠诚度，就能使之成为金牛类客户关系。
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问题类客户关系：盈利性低、忠诚度高的客户关系。这类客户一般是企业损失资金的重要来源。大多企业都面临着这样的两难境界，是把这些客户拒之门外，还是通过开发新产品或其他的途径把低盈利性的客户转化为高盈利性的客户。
低质类客户关系：盈利性和忠诚度都低的客户关系，即双低资产。企业为此会付出一定的代价，但相对来说较少。 2、客户关系组合管理的动态分析
就是要根据客户关系生命周期理论，对客户关系发展的潜力做出分析判断，也就是对客户未来的购买量和购买频率做出预测。企业应当建立客户关系组合管理模型，模拟管理客户关系发展的轨迹，保持一种健康的客户关系组合。
2.5 客户关系管理的收益、成本与风险
2.5.1 客户关系管理的动因、收益与成本——供应商的观点 1、动因
有诸多因素共同驱动着客户关系管理，具体包括市场驱动因素、客户驱动因素、企业驱动因素和技术驱动因素。
市场驱动因素：包括竞争环境、产品和服务的标准化、日益降低的转移成本、激烈的价格竞争、市场的日益饱和与成熟等。有效的客户关系管理是实现差异化和客户忠诚等目标的关键途径。 客户驱动因素：包括大众营销的终结、一对一营销的日益提升的重要性。大众营销的终结导致了客户就是上帝，传统的4P营销组合
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已被关系营销中的4C（成本、便利性、沟通、客户需求）所取代。 企业驱动因素：包括所谓的80/20规则（80％的利润由20％的客户产生）获取新客户比挽留老客户的成本更高，忠诚的优质客户比新客户更有利可图，较长的客户关系可以为企业带来更多利润。 技术驱动因素：包括互动沟通工具的发展，如呼叫中心和数据挖掘技术的发展等。
2、客户关系管理可以为企业带来以下收益：
（1）提高销售额、扩大市场占有率、促使客户份额的增加 （2）降低客户对价格的敏感程度、提高企业的盈利性
（3）提高客户满意度、获取客户积极的口碑宣传
（4）降低市场销售成本、节约服务成本和新客户开发成本 （5）客户关系管理还可以增强与客户彼此之间的信任和交流，有助于及时对客户的各种需求作出反应，从而促使客户更倾向于原谅企业的某些失误；而且企业可以在必要时采取有效的服务补救措施，从而有利于企业提升经营绩效。
2.5.2 客户关系管理的收益及其影响——客户的观点
1、关系利益：企业与客户双方所获得的利益。 是关系得以维系的主要动因
2、客户关系给客户带来的收益表现为两类：
1）有形收益：包括货币收益、额外的产品与服务特征、定制化的产品等
2）无形收益：包括得到信息收益、社会地位的提高、荣誉感的强化、
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社会收益（友谊）、心理收益（信心的提高和焦虑感的减少等）。 3）对于工业客户而言，还可以实现更高的绩效水平，获取可靠的供应，不断改进交付计划，较低的生产成本，不断缩短产品开发周期和投放市场时间，不断改进产品与服务的质量等等。 3、斯威尼等人对客户关系收益的分类：（见课本69页）
作业收益、共生收益、经济收益、客户定制化收益、战略收益、心理收益、社会收益。
2.5.3 客户关系管理的成本与风险
1、客户关系管理的成本是指客户生命周期内的各种成本。 与客户关系管理相关的成本包括：
1） 获取成本：与客户的态度和行为密切相关。如果客户对某种产品
或服务比较认同，那么其对企业努力做出积极反应的可能性就较大，获取成本就较低。
2） 关系成本：指客户关系生命周期内的各种服务成本。 3） 客户挽留成本：社会成本、心理成本、机会成本等。
2、为了获取基于客户关系的潜在收益，管理者对转移成本加以足够的关注。
转移成本是一次性成本，是客户转换供应商所必须付出的代价（包括时间与努力程度），
与持续成本（客户持续使用产品）相对。转移成本包括货币成本和非货币成本。客户感知的转移成本越高，其越忠诚。 在实践中，可把客户转移成本分为：
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1） 程序转移成本：包括经济风险成本、评估成本、调整成本、学习
成本。主要与时间和精力方面的付出有关。
2） 财务转移成本：包括收益损失成本、财务（货币）损失成本。主
要是可量化的财务资源损失。
3） 包括个人关系损失成本、品牌关系损失成本。主要是由于关系瓦
解而给心理方面或情感方面所带来的不适感。
启示：企业可以着手从客户对产品与市场特征的感知（如产品或服务的差异性与复杂性等）、客户的资源投入（产品自身的用途和客户购买产品的种类）、转换供应商的经验等几个方面入手来管理转移成本，以便实现提升客户投入和忠诚的目的。
第3章 客户关系管理远景和目标
3.1 客户关系管理远景
3.1.1 客户关系管理远景的重要性
客户关系管理远景：是客户关系管理的目标和路径，表明客户关系管理的终极目标和努力方向。
客户关系管理远景对于客户关系管理乃至企业的整个管理都十分重要，没有这种远景，成功实施客户关系管理的道路将充满太多企业无法承受的不确定性。客户关系管理远景可以清晰描述客户关系管理的目标与路径，表明客户关系管理的终极目标和努力方向。企业要在具体实施前确保远景与企业战略的一致性。 3.1.2 客户关系管理远景与战略远景
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远景应该包括以下要素：
1、 关于企业未来的远景声明：企业可能具有五年远景，但企业也需
要一些子要素以便为企业提供指导，明确其在一定现实时间内可以实现的目标。（见课本77页表格）
2、 使命声明：解释企业期望将如何从事经营活动。企业在定位自己
的使命时需要尽量以客户为取向。如沃尔玛的使命时使平民大众有机会购买富人购买的商品。
3、 核心价值观念声明：用来解释完成使命和实现远景的关键所在，
规定了企业的基本思维模式和行为模式，是企业全体员工衷心认同的核心价值观念。如海尔的“真诚到永远”。 3.1.3 客户关系管理远景的形成过程
客户关系管理远景的形成，往往需要遵循4个阶段。
1、评价当前的经营环境（即剖析企业的外部环境和竞争环境） 2、创建假想对手的远景
3、尝试变革并建立商业案例 4、确定重点与计划并进行变革
注：客户关系管理远景具有两项关键的因素：最终的理想状态、实现途径。
客户关系管理远景必须回答以下问题：企业当前的处境；企业未来的努力方向；两年之后企业将处于一种什么状况？如何实现？在关注焦点、过程和技术、人员以及竞争能力方面存在的主要缺口是什么？为了形成转变计划，应该确定哪些重点？等等。
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3.2 客户关系管理目标
客户关系经过3个维度的发展，实现了客户关系在多、久、深3个方向的全面发展。
3.2.1 “多”——客户关系数量的增长
1、挖掘和获取新客户是企业增加客户关系数量的重要途径 对大多数企业而言，获取新客户是企业扩大客户基础、实现企业成长的一种重要手段。获取新客户主要有以下几个步骤：
识别潜在客户群 估计客户获取的可能性 制定获取新客户的战略 实施获取有价值潜在客户的营销活动 识别潜在客户群的步骤：
识别特定客户行为的影响模式 根据模式来选择目标客户 目标客户潜在关系价值分析 选在潜在关系价值高的目标客户 2、赢返流失客户
指的是恢复和重建与已流失的客户之间的关系，主要针对那些曾经是企业的客户、因某种原因而终止与企业关系的客户。企业在决定赢返流失客户之前，首先要从流失的客户群细分出最具有潜在价值的流失客户，根据其价值进行排序，然后再按排序的结果对有潜在价值的客户重点突破，争取赢返。
根据流失客户叛逃的原因可将流失客户分成5种： 1）蓄意摒弃的客户：不具有潜在价值而被企业放弃的客户
2）非蓄意摒弃的客户：企业努力挽留但因需求无法得到满足而流失
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的客户
3）被竞争对手吸引走的客户：因竞争对手提供价值更高的产品（非价格）而流失的客户
4）低价寻求型客户：因竞争对手的价格较低而转向竞争对手的客户 5）条件丧失型流失客户：因客户年龄、生命周期或地理位置的变化而流失的客户。
该种分类的管理启示：企业在完成流失客户的识别和分类之后，要结合各方面的因素对流失客户进行综合细分和排序，然后编制一个完整的赢返计划。对于那些蓄意摒弃的客户、低价寻求型客户和某些条件丧失型客户，企业可以直接忽略掉。 3、识别心的细分市场
识别新的关系细分市场，也可以有效地增加企业的客户关系量。 3.2.2 “久”——客户关系持续时间的增长
“久”关注的主要是客户关系的持续时间增长，主要任务是加强客户忠诚和客户挽留，延长客户关系生命周期。 1、客户忠诚
客户对自己偏爱的产品和服务具有强烈的在未来持续购买的愿望，并且付诸实践进行重复购买。
格雷芬和劳恩斯坦认为忠诚的客户具有5个方面的特征：
1）有规律的重复购买行为 2）愿意购买供应商多种产品和服务 3）经常向其他人推荐
4）对竞争对手的拉拢和诱惑具有免疫力 5）能够忍受供应商偶尔
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的失误，而不会发生流失或叛逃。 2、客户挽留
越来越多的证据表明，挽留一个现有客户比吸收一个新客户更经济。客户挽留的一个基本做法就是实时监控和评估客户与企业的关系质量（如客户的感知价值、质量和满意度等），从而采取相应的客户挽留策略。
3.2.3 “深”——客户关系质量的提高 1、交叉销售
交叉销售指的是借助客户关系管理来发现现有客户的多种需求，并为满足他们的需求而销售多种服务或产品的一种新兴销售方式，是努力使得客户增加使用同一家公司的产品或服务的销售方法。 2、追加销售与购买升级
追加销售与购买升级是指客户消费行为的升级，客户由购买低盈利性产品转向购买更高盈利性产品的现象。其特点是向客户提供的新产品或服务是建立在客户现行消费的产品或服务的基础之上的。
3.3 客户关系管理的终极目标——客户资产最大化 3.3.1 客户资产的定义和驱动因素
1、客户资产的定义：就是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力。
2、客户资产的关键驱动因素
1）价值资产：客户对某个品牌的产品和服务效用的客观评价
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2）品牌资产：客户对品牌的主观评价
3）关系资产：客户偏爱某一品牌的产品和服务的倾向 3.3.2 客户终身价值
1、客户终身价值的定义：客户在未来所有周期内对企业利润的贡献总和。
2、影响客户终身价值的因素
1）客户盈利性：在特定时期内维持特定的客户关系所能该企业带来的利润。
2）客户关系生命周期：与客户的关系所能维持的时间。 3）贴现率：企业的贴现率越高，客户的终身价值越小。 3、客户终身价值与客户资产
客户资产是企业客户终身价值之和，客户资产=单个客户的终身价值*客户基础的规模
客户终身价值包括：交易价值、推荐价值、成长价值（交叉销售、追加销售、购买升级）和知识价值（与客户密切互动合作，广泛吸收和运用客户知识，与客户共同开发定制化的产品，由此获得的价值）。 3.3.3 客户资产最大化管理 1、实施客户基础管理 2、实施客户终身价值管理
3、建设以客户需求为导向的差异化销售渠道 4、以客户为导向的内部业务流程重组 5、利用数据挖掘技术进行数据库动态管理
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3.3.4 客户资产与顾客资源管理
顾客资源管理：是以企业与客户的双向资源投入与管理为特征，旨在影响客户投资于企业的资源类型和数量的一种努力；是从扩大潜在的和现有的客户基础以及充分运用现有客户基础两个角度，通过实施特定的管理活动，有效地运用资源谋求企业期望的客户资源投入组合的过程。
1、企业资源投入与客户资源投入
企业的资源投入包括友爱/忠诚、声誉/地位、信息、服务、产品与货币等。客户资源投入包括购买行为、口碑沟通、产品和服务咨询、提高购买量和购买频率、交叉购买和追加购买等。企业可以通过有效的顾客资源管理，成功影响客户在企业中所投入的资源组合，从而达到双赢的效果。
2、客户资源投入与企业资源投入的匹配 3、资源投入的无效性
当企业期望的客户资产概况与实际情况出现差异时，投资的无效性就有可能产生，即有些客户可能在企业中进行了大量的社会投资，但经济投资却很少，而有些客户可能在企业中进行了大量的经济投资，但社会投资却很少。
第4章 客户关系战略与过程模型 4.1 客户关系管理战略概述
4.1.1 为什么要把CRM上升到战略高度
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1、理念与技术的结合
CRM不是一种简单的软件和技术，而是一种企业管理的新思想和新模式。当然，管理思想和管理模式的实现需要CRM应用系统软件和技术的支持，但CRM绝不能够被狭隘地理解成仅仅是软件和技术。 2、价值链管理的需要
CRM理念和技术的实施涉及到企业与客户及供应商之间的所有互动，贯穿了整条价值链，决定了企业在市场上的竞争优势，所以企业必须从战略高度来理解CRM。 3、客户是企业的重要资产 4、全员参与 5、企业文化的重建 4.1.2 CRM战略的选择思考
企业在制定CRM战略之前必须要明确的一系列问题：
1、产业分析 2、企业分析 3、竞争定位 4、市场渠道 5、客户 见课本106页
4.1.3 CRM战略的内涵 1、什么是CRM战略
一项完整的CRM战略，必须包括以下两个主要方面：
1）远景与使命：远景在于回答“成为什么？”的问题，是企业为之努力的目标；使命在于回答“企业为 什么存在？”的问题，在于解决企业存在的价值和意义。
2）客户战略：企业对如何建立和管理客户关系的目标及目标实现途
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径的整体性把握。
包括4个核心要素：客户理解：分析客户群，进行细分 争
客户吸引力
客户管理能力：系统完善的客服网站和专业素
质人员
2、定义CRM战略：指企业为了更好地管理客户资源、最大化客户价值而制定并实施的长远目标及其长远规划，它离不开信息技术的支撑。
4.1.4 CRM战略的分类
1、扣钩战略：如同将两块布料用扣钩的方式结合在一起一样，扣钩战略通过一系列的接触机会来维系企业和客户或供应商之间的关系。这一战略的主要特点：
1）需要客户去适应企业的行为，，客户处于相对被动的地位。 2）并不要求客户与企业的合作过程完全同步吻合。 3）双方建立的关系接触程度将主要是行为层面的交往。
例子：超级零售市场，提供的产品和服务几乎都是标准化的，客户是被动的，但是客户基本上还是能够满意的。
2、拉链战略：是客户与企业之间的相互调节适应，实现双方业务关系的契合的战略思想。这一战略的主要特点： 1）双方关系更具有互动性，接触频率较大
2）要求接触双方的“扣齿”要高度吻合，并且排列一致。
3）双方之间是相互协调和彼此适应的，不存在哪方主动，哪方被动。
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客户竞
3、维可劳战略：企业精心设计自己与客户之间的接触过程，以便尽可能适应不同客户的接触过程。其主要特点： 1）企业要尽力去适应客户，企业处于相对被动的地位
2）对企业的综合能力有着很高的要求（咨询行业使用该战略较多） 3）它可能会导致企业丧失经营自主性和连贯性 4、三种CRM战略的选择
企业要根据自己所处的行业、自身的发展阶段或客户本身的特点（客户价值的高低、客户关系生命周期阶段等）进行选择。
4.2 客户关系管理战略的过程模型
4.2.1 设立CRM战略目标
1、CRM战略目标制定的影响因素
1）CRM战略目标必须与企业的总体战略目标在方向上保持一致 2）需要考虑企业自身的因素，即要确认CRM战略将要实现的关键目标与自身要素的契合程度
3）应该遵循技术服务于管理的原则，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应
2、CRM战略目标的制定
4.2.2 理解客户（即理解客户需求） 1、定义客户
2、倾听客户：有利于企业识别与捕捉需求及挖掘市场机会，有利于提升客户满意度。
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3、客户分析 4、客户资源
4.2.3 CRM战略环境分析 1、CRM战略的外部环境分析
1）营销环境分析 2）销售环境分析 3）服务环境分析 2、CRM战略飞内部环境分析 1）价值链与客户关系的动态管理链
动态管理链模型 见课本121页图 2）CRM战略对内部环境资源的整合
要制定和实施有效的CRM战略，企业就必须能够整合企业的资源，有效识别和培育核心竞争力，为客户提供优质的定制化产品或服务，取得有力的竞争优势。
4.2.4 CRM战略的选择、实施和反馈 1、CRM战略的选择和评估
需要明确选择和评估的标准，首先应该从经济角度（即客户价值回报与企业收益等指标）进行衡量，选择和评估CRM战略。 2、CRM战略的实施
重点在于：导入和应用CRM战略思想，在其指导之下，开发和应用正确的业务与技术实施流程，以实现企业的整体目标。
客户关系管理的循环模型：知识发现 CRM战略计划 客户互动 分析与改进
3、CRM战略的监控与反馈
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第5章 CRM战略的实施与变革
5.1 CRM战略的实施
5.1.1 CRM战略的实施层次 见课本133页图形
5.1.2 CRM战略的实施模型（实施步骤） 见课本134页图形
客户信息的获取 客户分析 企业文化变革和CRM战略实施 战略活动的实施
活动结果评估 CRM战略变革和流程重组 （以下内容分别介绍各步骤）
5.1.2.1 客户信息的获取
在获取客户信息的过程中，要对以下几个方面加以重视： 1、采取主动接触的方式 2、必须赢得客户的满意和信赖 3、从客户互动和各种交易资源中收集信息 4、注意从数据中发现有价值的信息
5.1.2.2 客户分析
1、客户差异分析 2、客户细分标准 3、客户金字塔（见课本137页图形）
4、客户差异矩阵（见课本137也图形及分析）
5.1.2.3 企业文化变革和CRM战略实施 一、企业文化与CRM战略的关系
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1、企业文化是CRM战略实施能否成功的前提条件 2、CRM战略又促进了企业文化的变革 二、基于CRM战略的企业文化变革 1、打破企业固有的价值观体系
2、塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化
大客户包含两层意思：一是客户的范围加大，不仅有普通的消费者，还有企业的供应商、分销商、经销商、代理商以及内部的客户（即员工）等；二是客户的价值较大。
5.1.2.4 CRM战略活动的实施
客户关系管理互动的动态模型：客户获取 客户强化 客户维持 （见课本138页图形）
5.1.2. 5 活动结果评估与反馈
从客户价值是否提升、成本是否降低、效率和效益是否增长3个方面进行评估，并根据对各个阶段的评估结果不断完善和调整CRM战略。
5.1.2. 6 CRM战略变革和流程重组
看课本142—151页的内容，稍微了解一下即可
5.2 CRM战略实施的关键成功因素
1、确保战略实施过程协调一致：必须与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略取得协调一致。
2、高层的支持 3、各层次成员的参与 4、专家的参与与融合 5、
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高效的指导委员会
5.3 CRM战略实施中的问题与对策
1、CRM战略的导入和实施缺乏整体规划 2、缺乏清晰的远景
3、“最佳实践综合症”：追求以完美的方式实施战略，其实实施只是一个渐进的过程，重要的是在实施的过程中不断地改进战略。
4、缺乏高层管理人员的支持 5、责任认识误区
6、蜕变成为报告流程的再造：业务流程再造和相关变革蜕化成报告流程的再造，对此必须对原有的企业制度、业务流程和企业文化等进行变革。
7、由技术使能而歪曲为信息技术驱动：过分依赖信息技术工具进行CRM
8、客户关系管理对象的认识错误：仅仅把CRM模型看成是一个技术系统，忽略了CRM的真正含义是整合销售、营销和服务系统，构建和强化企业与客户之间的关系。
9、缺乏与人力资源的联系：重点放在CRM系统上，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。
第6章 客户忠诚管理 6.1 客户忠诚的界定与测量
6.1.1 客户忠诚的概念
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客户忠诚：客户在较长一段时间内对企业产品或服务保持的选择性偏好与重复性购买。
6.1.2 培育客户忠诚对企业的影响
1、经济效益（培养忠诚的客户，可以极大地提高企业的经济效益） 1）基本利润：客户支付的价格超过公司成本的那一部分价值 2）购买量增加带来的利润
3）运营成本节约：随着客户与企业的相互交流和熟悉，可直接导致服务成本的降低。
4）口碑效应：忠诚的客户通过经常向潜在客户进行口头推荐，为企业带来新的生意。
5）溢价收入：老客户支付的价格一般来说都比新客户支付的价格要高。
2、客户的信息价值：客户以各种方式（如抱怨、建议和要求等）向企业提供各类信息，从而为企业创造的价值。
3、客户的附加价值：企业在提供客户产品或服务的并获取利润的同时，通过联合销售、提供市场准入和转卖等方式与其他组织合作所获得的直接或间接收益。建立在客户忠诚的基础之上。 6.1.3 客户忠诚的测量标准
通过四个关键维度来分析和测量客户忠诚：
1、认知忠诚 2、情感忠诚（积极或消极的情绪） 3、意向忠诚（一种购买欲望）
4、行为忠诚（客户的实际消费行为）
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客户忠诚的行为测量主要包括这几个方面：购买量的多寡；购买频率；第一次消费与最近一次消费的时间 6.1.4 客户忠诚的分类
1、忠诚客户的分类矩阵（根据客户的重复购买程度和态度趋向划分）
1）忠诚的客户：较高的态度取向（觉得该企业比其他企业好），很高的重复购买行为
2）潜在的客户：较高的态度取向，较低的重复购买行为
3）虚假的忠诚客户：较低的态度取向，但是伴随较高的重复购买行为
4）不忠诚客户：较低的态度趋向，较低的重复购买行为
2、客户忠诚的钻石模型（根据客户购买产品和服务的品牌数量和客户的投入程度划分）
1）忠诚者：只购买少数几个品牌的产品和服务，投入程度较高（愿意花费时间和精力与企业保持持续稳定的关系），客户份额较高 2）习惯性购买者：只购买少数几个品牌的产品和服务，投入程度较低，客户份额较高
3）多品牌购买者：购买多种品牌的产品和服务，投入程度较高，客户份额较低
4）品牌转换者：购买多种品牌的产品和服务，投入程度较低，客户份额较低
6.1.5 客户忠诚的形成过程
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1、认知阶段：是形成的基础。在该阶段，客户倾向于选择已知的品牌，而不愿意选择从未听说过的品牌以减少购买风险。客户与企业之间的关联很弱，企业只要有优质的产品和优良的服务就有可能把客户争取过来。
2、认可阶段：客户对企业的情况有了基本了解之后，就会决定是否购买。客户有了第一次购买，很可能表明其对产品是认可，但是真正的认可还需客户对自己的购买行为进行评估之后才能定断。 3、生偏好阶段：在客户有了愉快的购买体验之后，会逐渐对产品或服务产生偏好，并进一步产生重复购买的念头。
4、客户忠诚的形成阶段：客户一直重复购买某一品牌的产品或服务，并对企业产生了情感上的依赖。 6.1.6 如何管理客户忠诚 1、忠诚客户的层次分类
第一层次：使用后非常满意者 肯能会因为竞争对手的价格或促销等策略而趋于消失
第二层次者：会再次购买者 形成情感忠诚
第三层次者：不但自己购买还会推荐他们使用者 形成良好的口碑效应
2、管理忠诚客户的策略
1）获取新的客户 2）保持现有客户（获得新客户之后，要千方百计地挽留这些客户） 3）由老客户创造新客户
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具体而言，这些措施可以用来建立和维护客户忠诚：优先礼遇，让客户感知到自己所获得的服务要比一般客户好；有形的回馈，如免费赠送礼物、会员卡积分等。建立共同的价值观；提高客户的转移成本。
6.2 客户忠诚的影响因素
主要包括：客户满意、感知质量、客户感知价值、转移成本、关系收益
6.2.1 客户满意
1、客户满意的定义：是客户需要得到满足后的一种心理反应，是客户对产品或服务本身或其特性满足自己需要程度的一种评价。 2、客户满意与客户忠诚
1）两者的静态分析（见课本177页图表） 2）两者的动态分析（要看？） 3、影响客户满意的关键因素
1）产品或服务的具体特性及感知质量 2）消费者的情绪 3）归因：客户认为谁应该对自己的消费结果负责 4）对公平的感知 4、客户满意指数（没什么内容） 6.2.2 感知质量
质量包括产品和服务整体组合的客观质量和主观质量。产品和服务质量的提高可以提高客户满意度，进而提升客户忠诚度。 注：感知质量和客户满意的区别？
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感知服务质量的几个维度：
1）过程质量（功能质量）：客户对鼓舞过程的主观感受和认识，体现为功能质量
2）结果质量（技术质量）：在服务结束后客观存在的质量，体现为技术质量。
6.2.3 客户感知价值
是驱动客户忠诚的关键因素。优质的客户感知价值是培育客户忠诚的基础。
6.3 如何在网络时代赢得客户忠诚
6.3.1 网上客户忠诚的重要性
网上客户忠诚：客户对电子商务企业网站的忠诚，即客户喜欢光顾企业网站，并愿意使用网站所提供的产品或服务，并且当客户再次有了这方面的需求时，会再次光临你的网站。与传统的商务相比较，电子商务企业的客户忠诚更为重要。要长期提高经济收益，网路企业就必须努力赢得客户忠诚。 6.3.2 培养网上客户忠诚 1、建立客户信任感
1）保护客户网上信息安全 2）公开网上交易者信誉（买卖双方对交易进行评价）
2、提供高质量的客户服务
1）提供及时准确的商品配送服务和方便安全的结算方式
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2）建立方便的客户交流系统
3、在网上市场细分的基础上聚焦目标客户，提供满足他们特定需求的产品或服务
4、搜集客户信息并建立整合的客户数据库（以客户数据库为中心，跟踪客户购买方式，分析挖掘客户忠诚感的决定因素来进一步展开营销策略，以便满足客户的需要。）
第7章 客户互动管理 7.1 客户互动概述
7.1.1 客户互动的内涵
客户互动的概念十分广泛，产品与服务的交换、信息的交流和对业务流程的了解都包含其中。客户与企业双方的任何接触，都可以视为互动。
客户互动的内涵主要包括这几个方面：
1、单方并不能进行互动 2、互动包括互动内容和人际关系 3、互动过程遵循某种规则
4、互动利用数据模型和模拟模型 5、在互动方对等或互补的情况下都可能发生互动
客户互动管理：指的是当与客户接触时，如何向客户提供最佳、最适合的服务或支援，并将接触过程中的互动信息记录下来，它是企
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业进行客户关系管理时面对的重要任务。 7.1.2 客户互动的层次 互动、情节、片段 7.1.3 客户互动的类型
人工-机器互动，现场互动、媒体支持互动等。（应该不会考） 7.1.4 客户互动的演进及其驱动因素 1、客户互动的驱动因素
1）营销环境的变化 2）营销观念的转变 3）企业核心价值认知的改变
4）与信息技术相结合的营销方式的转变 5）信息技术推动的管理方式转变
2、客户关系的演进与客户互动经历的阶段 1）客户关系的纵向深化
交易型关系 增值型关系 合作型关系
2）客户关系的横向进化（略，应该不会考，课本203页表格） 3、客户互动经历的几个阶段（
）
1）大规模交易下的客户互动：其实仅仅是一种客户接触 2）细分沟通：针对不同细分群体采取不同的沟通策略
3）客户联系渠道整合：把呼叫中心、总部、分部、因特网和互动电视等进行整合
4）基于个人许可的互动：通过因特网等信息技术与客户进行一对一的互动
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5）传统的呼叫中心正向客户联系中心演化
7.4 客户抱怨处理与服务补救
7.4.1 客户抱怨处理 1、客户抱怨的原因
1）客户期望 2）产品或服务的质量问题 3）服务人员的态度或行为
2、树立对客户抱怨的正确认识
1）提高企业美誉度 2）提高客户忠诚度 3）客户抱怨是企业的“治病良药” 3、客户抱怨的处理
1）重视客户的抱怨 2）分析客户抱怨的原因 3）正确及时地解决问题
4）记录客户抱怨与解决的情况 5）追踪调查客户对于抱怨处理的反映
6）用变革的管理方式来处理客户抱怨（让客户远离抱怨源、倾听与记录、向顾客致歉）
4、建立客户抱怨处理体系
1）客户投诉管理子系统 2）客户满意管理子系统 3）信息管理支持系统
7.4.2 服务补救管理
1、服务补救的概念：指服务的提供者对服务过失采取行动，以提
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升客户忠诚。
2、服务补救的原则：
1）预防性原则 2）及时性原则 3）主动性原则 4）注意精神补救原则 5）客户知情原 3、服务补救的程序
1）确认服务过失 2）解决客户问题 3）整理资料和查找原因 4）改进服务质量
4、服务补救的预应机制
1）稳健设计：一种面向产品质量，提高产品性能稳健性的方法。 可以通过这些途径实现：把日常事务和重复步骤自动化 设备标准化
流程简化和减少步骤 快速的信息传递
2) 内部服务补救：对象是心存不满的内部客户，有效开展内部服务补救，及时发现服务差错是问题的关键。
5、服务补救应注意的问题
1）“一次成功”和“二次成功”问题：在“一次成功”的前提下，亦关注“二次成功”问题
2）内部服务补救问题：以内部服务补救提高员工满意率，进而提高客户忠诚和企业竞争力
3）授权问题：要使员工具备解决问题的能力，这是授权取得成功的先决条件。
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版权所有者：吴婷
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