P2：人力资源的概念：人力资源是与自然资源或物质资源相对的概念，是指能够推动特定社会系统或组织发展进步并达成其目标的人员数量和能力的总和。概念进一步的解释：1)是以人为载体的资源，即包括体力劳动者，也包括脑力劳动者。2)与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性、归属性。3)必须具有功用，即人力资源对其归属的特定社会系统或组织的目标的实现有用。4)既包括拥有成员数量的多少，也包括拥有成员的质量高低。 P2：四种资源关系图
P2-P3：人力资源的特征：1)生产过程的时代性。2)开发对象的能动性(与其他资源最根本的区别)。3)使用过程的时效性。4)开发过程的持续性。5)闲置过程的消耗性。6)组织过程的社会性。
P3：人力资源管理的概念：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程(职能部分)。通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、物尽其用、人事相宜，经实现组织的目标和个人的需要(基本任务)。
P4：人力资源管理的基本职能：获取、整合、激励、调控和开发(以工作分析为基础) P5：人力资源管理的基本职能关系图。
P6-P7：人力资源管理与传统人事管理的区别：人力资源管理是由传统的人事管理发展进化而来的，但前者较后者的范围更广、内容更多、层次更高。具体为1)对人的认识不同：传统人事管理将人视为等同于物质资源的成本，注重对人力投入成本的控制。人力资源管理把人视为组织的第一资源，将人看做“资本”。2)工作内容不同：传统人事管理主要包括雇佣关系从开始到结束的全过程。人力资源管理不仅关注对人的管理，还关注对人的开发。3)工作性质不同：传统人事管理基本上属于行政事务性的工作。现代人力资源管理不仅具有上述功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务。
P12-P13：人力资源管理的发展：1)手工艺制度阶段。2)科学管理阶段：弗雷德里克·泰勒在其著作《科学管理原理》把人看作“经济人”。3)人际关系运动阶段：霍桑试验肯定人是“社会人”。4)；行为科学阶段。5)学习型组织阶段。
P21：经济人假设：麦格雷戈在总结1903年泰勒制的基础上，以“经济人”人性假设为前提提出一种管理理论，其核心观点是在管理中要针对“经济人”的特点，采取金钱刺激与严格控制等管理措施。这种假设被称为“X理论”，基本观点为：1)人天生是好逸恶劳的，只要存在可能，他们便会逃避工作。2)人总是希望被别人领导，不愿意承担责任。3)人缺乏理性，不能自我约束，易于受骗，易产生盲从行为。4)人生来就以自我为中心，把个人利益放在第一位，金钱是使人努力工作的最大诱因。5)人惯于守旧，反对改革，不求进取。
P21-P22：社会人假设：“社会人”假设把重视社会性需要、轻视物质性需要的人称为社会人，认为人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机远比经济性刺激物的需要的动机更加强烈。基本观点为：1)社会性需要是人类行为的基本激励因素，物质利益刺激对人的工作积极性有一定影响，但社会心理因素对调动工作积极性有更大的作用。2)人际关系是影响工作效率的最主要因素。3)非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量。4)管理者的领导方式与领导作风对组织成员影响不可忽视。相应的管理措施主要有：1)满足组织成员的社会性需要。2)建立融洽的人际关系。3)做好对非正式组织的工作。4)提高组织管理者的素质。
P22：超Y理论的人性假设----复杂人假设：管理者要有权变论的观点
P38：人力资源规划的含义：有广义和狭义之分。广义的人力资源规划，是名词的人力资源规划，是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划，是动词的人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制订相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划分期：长期为5年以上，中期为1-5年，短期为1年以下。 P40-P41：广义的人力资源具体规划内容：P40-P41表3-1
P40：影响人国资源规划的外部因素主要有四类：1)是组织所在地区的经济发展状况及其所处行业状况。2)劳动力市场状况。3)技术方面。4)政策法规方面。
P41-P42：人力资源规划的三个阶段：一、信息收集与处理阶段：1)人力资源需求分析；2)现有人力资源盘点；3)人力资源供给分析：内部供给预测和对外部人力资源供给进行预测。二、整体规划与分析阶段主要工作是根据预测数据对组织在人力资源数量、质量、和结构上的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求有三种情况：1)供大于求：2)供不于求：3)供求相等：三、制定实施计划阶段。
P43-P44：人力资源需求预测的含义：人力资源需求预测是指人国资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。 P44-P45：常用的人国资源需求预测方法：1)经理人员判断法(定性)。2)德尔菲法(定性)。3)工作负荷预测法(定量)。 P50：马尔可夫分析法：其本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。是分析举证的方法。
P51：外部人力资源供给预测：人口背景、体制背景→大中专毕业生、复转军人、待业青年、下岗工人、流动民工→就业政策、户籍政策、分配政策、就业心理、竞争状况→可利用外部人力资源(P51：图3-4) P57：工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理各种要素中最基本的要素。
P58：工作分析的含义和基本术语：一个组织的建立会导致一批工作的出现，这些工作需要由特定的人员来完成；环境的发展，会导致工作任务与内容的变化，这要求对任职人员的工作进行调整。这一系列工作都需要进行工作分析。工作分析的含义：工作分析又称为职务分析，是采用科学的方法与技术全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动，从而确定工作的任务、性质，以及哪些类型的人员适合从事该项工作。工作分析的直接结果是形成“工作说明书”这样一套规范文件，包括工作描述和工作规范两大部分。工作分析的常见基本术语：1)工作要素2)任务3)职责4)职位5)工作6)职级7)工作族8)职业9)职业生涯。
P66-P67：观察法：是工作分析人员观察所需要分析的员工工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境，并用文字或图表的形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种信息收集方法。观察法的适用范围：1)被观察者的工作应相对稳定。2)适合于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作。3)任职者有可能从事一些只是偶然发生但是非常重要的工作活动，这时观察法也会失效。观察法的使用原则：1)观察前要有详细的观察提纲和行为标准。2)观察人员尽可能不要引被观察者的注意，不要干扰被观察者的工作。3)在
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观察中，要注意对同种工作的不同任职者在不同时期进行观察。4)观察法通常与访谈法结合使用。
P68：工作日志法：指工作分析人员要求任职者逐日按时间顺序记载所有的工作活动及花费的时间，以了解实际工作的状况。
P82：图5-1（看图）员工招聘录用程序：1)制定招聘计划2)发布招聘信息3)应聘者申请和资格审查4)员工甄选5)人员录用过程6)招聘过程应遵守的原则。
P90-P91：广告招聘：广告是企业常用的一种招聘方法。不同媒介广告的优缺点(表5-3)
P96-P99：甄选与测试方法：一、面试法：面试程序为1)面试前的准备2)面试开始阶段3)正式面试。面试中最常用的是发问和聆听，发问多采用开放式的提问，聆听时可做一些澄清式或封闭式的提问。4)结束面试。二、心理测试：1)职业能力倾向性测试：一般包括能力测试、特殊能力测试和心理运动机能测试。2)人格和兴趣测试3)智商与情商测试4)价值观测试5)职业兴趣测试，霍兰德的职业兴趣测试把人的兴趣分为6类：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型和艺术型，分别对应不同的职业。三、情景模拟测试：方法有1)公文处理(使用频率最高的方法)。2)与人谈话。3)无领导小组讨论。4)角色扮演。5)即席发言。6)管理者出游戏法。
P104-P105：招聘方法的评估：包括信度评估和效度评估两大类。一、信度评估方法：一个测验是否具有良好的信度是非常重要的，因为它代表了测验的稳定性。评估信度的方法1)再测信度评估。2)复本信度评估。3)内部一致性信度评估。4)评分一致性信度评估。二、效度的评估方法：1)内容效度评估。2)构想效度评估。3)效标关联效度评估。
P109：职前教育的内容与程序：与在岗培训相比，职前培训的内容是初级的，目的是帮助新员工“入门”。一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、共同价值观。
P113-P116：培训需求分析：一、组织分析：是企业层面展开的培训需求分析，主要是指在企业的经营战略指引下，决定相应的培训对象、培训内容和培训重点。这是需要分析三个问题：1)企业的经营战略。2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。二、任务分析：包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。具体通过三个步骤实现：1)列出工作任务清单。2)对每项任务所需达到的标准做出准确的界定。3)确定完成每项任务所需的知识、技能和态度。三、人员分析：可帮助确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括的因素：1)分析个体特征。2)分析员工的工作输入。3)分析员工工作输出。4)分析员工工作结果。5)分析员工工作反馈。 P118：讨论会或研讨会：自己看书了解
P123：培训效果的评估：柯氏模式：柯当纳教授认为，评估培训效果有4个不同层面。第一层面是评估参与者的反应。第二层面是评估员工所学的东西。第三层面是评估员工工作行为的变化。第四层面是评估培训结果。 P125：员工培训的成本包括直接成本和间接成本。
五类职业锚：1)管理能力型2)技术能力3)创新型4)自主型5)安全型。 P137：拟定职业发展计划：可行的，适合眼下的。
P149：绩效考核的内容：一、绩效考核的主要因素：1)德、能、勤、绩、体五因素。2)工作能力、工作业绩、工作
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态度三因素。工作业绩包括效率、效果(正确性、速度、质量)。工作态度有德的成分，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋。工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性。二、关注过程和关注结果的绩效考核。绩效考核最终目的是提高员工的绩效。
P156：绩效考核工作的四种类型：品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型。
P157-P158：绩效考核的基本方法：以行为导向型考核法：一、排序法：1)排队法2)强迫分配法又称为强制分配法3)对偶比较法。二、关键事件法；三、行为锚定等级评价法；四、行为观察法；
P176：基于考核者出现的问题：1)平均趋势问题2)考核者的偏见问题3)近因效应问题4)晕轮效应问题。
P191-P192：要素计点法：优点：要素计点法通过对报酬要素进行分析比较，以最优的形式对职位的相对价值大小进行评价，较为科学，并精确反映了不同的职位之间的相对价值关系。这种评价方法一旦开发成功，则较容易被理解和应用，具有一定的稳定性。在使用上具有一定的精确性和连续性。缺点：操作较复杂。适用范围：适用于大型公司，不太适用于小型公司。要素计点法步骤：1)确定报酬要素，这与要素比较法的第一步基本一样。2)对每个报酬要素划分不同的等级，并对报酬要素及各个等级进行清楚的界定。等级的划分取决于各个职位在该报酬要素上的差异，差异越大，等级相对越多。3)确定各报酬要素的权重，一般基于管理者的经验得出；同时确定各报酬要素的总点数，一般待评职位越多，总点数越多。然后将每个报酬要素的总点数分配到每个等级中，分配时一般按照等比分配或等差分配规律进行。4)确定待评职位在每一报酬要素上所处的等级，将等级相对应的点数相加得到该职位的最终评价点数。
P198：收益分享计划：收益分享计划是鼓励多数或全体员工共同努力达到组织的生产率目标，员工和组织间分享成本削减带来的额外收益的形式。其最早形式就是斯坎伦计划。简单讲就是按成本节约的一定比例给员工发放资金的方法。具体操作步骤：1)确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。2)将上述各种收益增加来源加起来就可以得到增益总额。3)提留和弥补上期亏空。4)确定员工分享增益的比重，并根据这一比计算员工可以分配的总额。5)计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资，所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。公式=(单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量)×销售收入×分配系数=(按标准备计算的工资总额－实际工资总额)×分配系数
P198：员工持股计划：员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市公司，也包括内部发行股票的组织。
P199：员工福利发放的原则：1)必要性2)合理性3)计划性
P206：劳动关系：广义的劳动关系是指人们在社会劳动过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系、劳动服务关系等。狭义的劳动关系以我国的《劳动法》的规定为准。劳动法第二条规定：“在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织(以下统称用人单位)和与之形成劳动关系的劳动者，适用本法。国家机关、事业组织、社会团体和与之建立劳动合同关系的劳动者，依照本法执行。”因此，依照劳动法的规定劳动关系并不是一切劳动者在劳动过程中形成的劳动关系，而是指劳动者在运用劳动能力实现劳动过程中与用人单位产生的一种社会关系。即劳动力所有者与劳动力使用者之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。劳动关系
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具有的特点：1)劳动关系的双方当事人一方是劳动者，另一方是用人单位。2)劳动关系的产生、变更和终止都应遵循劳动法律规范。3)劳动关系既有平等性又具有隶属性。4)劳动关系体现了国家、企业和职工三方面的利益关系。（其余的自己多看看）
P220：劳动争议是指劳动关系双方当事人，在劳动过程中因执行国家的劳动法律、法规和履行劳动合同而发生的权利和义务的纠纷。（其余的劳动争议分类、原则、机构和程序，自己多看看） （有些地方，老师只是点提了下，整理得不好，同学们自己多看看书吧）
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