案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字
表达等综合能力的检验。
解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的
基本理论,能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上,明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事. 《管理学》-——案例分析
案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而
深入的分析和解决的能力。 分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼.
案例分析题的出题和作答方式很有特点,它只针对背景材料提出问题，要求学
生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态.
《管理学》———案例分析 案例分析题的基本特点:
1、 针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强.
2、 答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性,层次分明，语言流畅，文笔优
美，规范整洁。
3、 按一定的步骤解答。
案例分析题的解题步骤及注意事项
案例解题步骤 （1）、先看案例要求解决的问题
案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短,可先看问题，这样在阅读案例时就
能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率.审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 (2）、认真阅读案例
带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中
的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑. (3)、确立答题的整体框架
阅读背景材料以后,不要急于动笔.应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套
用解决问题所需运用的相关理论,确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路. 案例分析题的解题步骤及注意事项 （4）、问题解答
案例分析题的回答宜分为三部分： 1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出
来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。
2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面
提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。 3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功
能性的改进建议,而不必就事论事。
案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需
要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。
当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时
候这是答题的基本思路。
案例分析题的解题步骤及注意事项 案例注意事项 1）、不能仅对案例最后的要求进行回答
如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。 2)、层次不分、段落不明、主次不分
要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1)等顺序，以便阅卷老师寻找
得分点,案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开,卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。 3）、控制字数
过多过少都不好,以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常
没有必要。u
《管理学》———案例分析题 案例1—-刘总的困惑
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论
逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻.因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标.刘总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标.确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人,要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑. 试分析:
1．根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问
题？
2．他应该如何更好地实施目标管理? 案例1-—刘总的困惑（案例分析)
1、错误（1）对于如何制定合适的目标体系认识的错误，他以为目标只要他一个人
制定就行；
（2）对目标定多高认识错误；
（3）在实施目标管理时没有给下属相应的权利； (4）缺乏下属的自我管理自我控制；
（5）考核没有制度化，仅停留在口头上,缺乏激励性。
2、改进（1）制定完整的目标体系（2）组织实施（3)检验结果（4）新的循环 案例2—-通用电气公司的韦尔奇
当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企
业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症\即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施.
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2。5万人,高层经理50O多人,仅副总裁就有130人.公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级.韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。 案例2-—通用电气公司的韦尔奇 有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存\"，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处;一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 案例2-—通用电气公司的韦尔奇 有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是两者的结合,即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 (一)选择题
1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（BC ） A．管理幅度缩小 B．管理幅度扩大 C．管理层次减少 D．管理层次增加 2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？(ABD ） A．不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢; B．管理人员多、管理费用大; C．难以对员工进行严密的控制
D．容易造成对下属监督过严,妨碍下属的灵活性和自主性 案例2-—通用电气公司的韦尔奇
3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是（C ） A．它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结 B．它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系 C．有可能使信息在传递过程中失真 D．管理费用低
4、通用电气的组织结构类型是（C )
A．直线制 B．直线职能制 C．事业部制 D．矩阵制 (二）问答题
1、通用电气采用的组织结构其最大特点是什么?有什么优点和缺点？ 案例3—-苏•雷诺兹
苏•雷诺兹（Sue ReynoIds)，今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。 案例3-—苏•雷诺兹
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。 苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题.丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。
案例3——苏•雷诺兹
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯.因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 [问题］
1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格.如果不可以，请说明原因。
案例3——苏•雷诺兹（案例分析） 答：
1、可以从环境对领导有效性的影响、领导者自身的管理风格是否与环境匹配来分析。
2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。 （要展开论述）
案例3--苏•雷诺兹（案例分析）
1、可考虑用非正式组织但的方法处理此事。
2、苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。 3、丽莲具有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。
案例4--宏伟服装公司的激励
汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位.在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性.因此她认为可以立即在公司中实际运用它们.据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此,她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行.在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。 案例4--宏伟服装公司的激励
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠.他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间.有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：\"明明,你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。\"
裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 案例4-—宏伟服装公司的激励
汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 1、你认为新计划失败的主要原因是什么？(。D ）
A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合
D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(B ）
A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D、A和B
案例4—-宏伟服装公司的激励 3、根据案例提供的信息，你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是(B ） A、她认为保健因素不重要，激励因素重要
B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
4、根据企业中不同的员工的不同反应,我们可以认为(C ） A、设计师和大多数一线员工都是经济人
B、设计师是社会人，大多数一线员工是经济人 C、设计师是自我实现人,大多数一线员工是经济人 D、设计师是自我实现人,大多数一线员工是经济人 案例4--宏伟服装公司的激励 5、汪明明对与这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（B ）
A、进行培训,帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可
B、停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工,给予一定的物质补偿 案例5—-—王利的困惑
王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员.他对自己所工作的这家公司相当满意,很为工作中的创造性要求所激励.
一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。
案例5——-王利的困惑
下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不
是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才,我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员,因此我们只能这么做.王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的.”王利向张 华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司
的前途感到忧虑.
案例5—-—王利的困惑 问题：
1、用有关的激励理论解释王利的困惑? 2、评价张华的解释。
3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？ 案例5---王利的困惑(案例分析）
1、公平理论分析王利的困惑，他感到不公平； 2、解释有道理，但应分析新员工对公司的价值；
3、理解万岁，企业要发展就要的人才，重点放在新进人才的价值创造和对企业发
展的前景。
案例6-—-黄工程师为什么要走
助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生,毕业后工作已经8年，于4年前应
聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后.然而,工资却同仓库管理人员不相上下,一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才,物能尽其用，货能畅其流\"是其
口头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来报到时,门口用红字写着“热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作\几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的,而且交代把“助理工程师\"的“助理\"两字去掉。这 确实使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。
案例6—--黄工程师为什么要走
两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一
个没有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工,你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有勇气讲出来,因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的人才……\"。哪怕王厂长工作再忙,路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错”，“黄工，你很有前途\"。这的确让黄亮兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
案例6———黄工程师为什么要走
最近,厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多,黄亮决心要反映一下住房
问题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工,厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。 深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一个小纸
条，上面写道： 王厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了. 黄亮于深夜 问题：试用有关的激励理论分析黄亮为什么走？ （违背了马斯洛需求层次理论) 案例7——-
英特尔公司不断推出新产品
1968年,英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引
起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石.然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
1985年,英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器)第五实验室。同时，英特尔
宣布开始供应32位的80386.386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣.仅仅一年以后，在1986年秋,新的386系列的产品已开发完成,开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器.在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元,约占英特尔全部收入的30％～40%。 案例7——-
英特尔公司不断推出新产品
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高,产品整体质量上
升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1。5微米芯片大大缩小.更高的芯片功能与集成度,使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能,也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要,并要求与英特尔紧密合作,降低8061的生产成本.
1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是
386的4倍.486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上.为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年,英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。 案例7-—-
英特尔公司不断推出新产品 案例选择题（)
1。英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室?（C) A。可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善 B。英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳 C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品 D.俄勒冈离公司总部太远,管理和沟通不便
2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？（D） A。缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本
B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术 C。缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量 D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求 案例7-——
英特尔公司不断推出新产品
3.从经营环境角度来看,福特公司对于英特尔来说是:（C) A。特殊组织B.资源供应商 C。服务对象D.竞争对手
4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式(D) A.直线制 B。职能制 C.事业部制 D.矩阵制
5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上:(D） A。日本企业具有领先的技术优势
B。英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C.价格比性能和质量更重要 D.产品寿命周期缩短
6.80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于:（B) A.垄断竞争 B。完全垄断 C。完全竞争D.寡头垄断 案例8—-—施内尔的组织目标
埃贡•施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名
工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司.他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产.最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功.但成功之后接着又是失败,失败之后又取得
了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展.可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是，扩大生产需要资本,于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。 案例8—-—施内尔的组织目标
施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为”一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰•纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序,规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者.
案例8—-—施内尔的组织目标
1施内尔先生初期成功的主要原因在于:（D)
A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构 B初期的VGI公司规模较小，易于管理 C将决策权下放至组织机构最底层 D相信技术工程师可以做好销售经理
2施内尔先生最终失败的主要原因在于:（C）
A权力过于分散 B不能均衡授权
C企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变 D权力不分明
案例8———施内尔的组织目标
3约翰•纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：（A） A围绕人员进行组织工作的风险性 B不同的人会希望干不同的事 C所有必要的任务都有人愿意承担 D充分发挥雇员的长处
4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权,被称为:（B） A权以能授，爵以功授 B分权原理
C不可越权授权 D因事设人，视能授权
5施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：（C） A前者低，后者高 B前者高，后者低 C两者都高 D两者都低
案例8——-施内尔的组织目标
6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：（A） A领导者是滞适应所处的具体环境
B固定不变的领导行为
C领导者个人的品质和修养 D民主型领导还是放任型领导
7根据以上分析,你以为良好的组织工作应该是：（C） A对外部环境和组织目标的调查 B组织的长期随机变动
C对组织内外环境和适应性调整 D组织的重大变革
案例10--—李刚的困惑
李刚现在40岁,是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，
他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了,更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。
有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什
么,心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力.
他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的
生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力.可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
案例10—-—李刚的困惑 问题：
1) 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目
前的困惑心境做一个分析.
2)如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作,你应该在哪些方面采取措施以吸引
他并给他提供他所看重的激励？为什么？
案例10--—李刚的困惑（案例分析） 参考答案：
1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五
方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境.李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因.
2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因
素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足,与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上,他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。 具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。
比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中,可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的
负责人，让他成为一名\"准企业家“或\"内企业家“. 案例11--—新工作方法的采用
爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干,讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法,费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。
王强受董事长影响,工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体。连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字,不知道王强到底在干什么 。
一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么 ”王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕:“莫明其妙！我这不是正忙着制订计划吗 ”但他什么也没说，只是继续着手中的事。 案例11-——新工作方法的采用
案例第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着\"PERT NO。1”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回. 为此事，黄王二人闹得很不愉快, 王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。 王强为此十分苦闷。 问题:
1） 黄，王发生冲突的根源是什么？
2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT? 案例11—--新工作方法的采用 案例参考答案：
1) 双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长.而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通,造成误会。
2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧.
案例12—--层级扁平化带来的问题？
五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升,公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习.很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限,因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。
一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培
表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。 案例12---层级扁平化带来的问题？
公司总经理经过私下了解,发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。
总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理,因为每个人都有更高的追求。然而,总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的,而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作,五维公司陷入了前所未有的困境。 案例12---层级扁平化带来的问题?
公司的总经理很困惑,对王飞这样项尖的骨干员工,除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上,受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上,职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显,而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间,要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。 请结合案例回答以下问题：
1、发展的趋势之一是层级扁平化,但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性,你认为有什么办法可以解决吗?
2、这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？ 案例12———层级扁平化带来的问题?（案例分析） 1、答： 解决方法:
（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（） (2)利用股权激励手段。（) (3）建立挑战性目标。(） 2答：
晋升是激励因素（）
(1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（）
（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位,王飞可能就不会离职.（）
(3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。（）
案例13-—-如何管理公司的培训工作？
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，
想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等. 问题：
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
案例13———如何管理公司的培训工作？ 答案要点:
（1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识.但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等. （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。 案例14—--民营企业的激励问题
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议. 案例14-—-民营企业的激励问题 答案要点：
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要.马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为.
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要.由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例15-—- ABC公司领导类型的调查
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限.安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人
员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他
说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意. 案例15--— ABC公司领导类型的调查 二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学
说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，
他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的
想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工.他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
案例15—-— ABC公司领导类型的调查 三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们
的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感.他们把查里看
成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫,但现在适应了，其他部门的领导
也不以为然了.
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个
好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 案例15--— ABC公司领导类型的调查
他主张,一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检
查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样.
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查
理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题：
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结
果？
(2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么？ 案例15-—— ABC公司领导类型的调查（案例分析）
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么
结果?
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方
式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b。与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人
为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c。查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡.
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
是的.只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的.这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境. 案例16———后悔莫及的六个月
美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场后不久,就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎,保持着巨大的市场占有率，在1962年,由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3,当年1。75亿美元的刀片零售市场中,吉列占70％。 然而,此时，一个小型的刀具有限公司——威尔森公司，在一个完全偶然的机会，开始生产一种新产品——不锈钢刀片.这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点是刀片锋利、不生锈、使用寿命长。当这种新产品以不可阻挡之势进入市场后,人们对它钟爱有加，零售存货很快靠磬。 案例16—--后悔莫及的六个月 面对此种情况，一些规模不大,经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没有掉以轻心。纷纷开始转换经营战略,组织这种新产品的生产和销售。而此时，吉列公司却以老大自居,对此反应冷淡。害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。公司的一号人物吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举给吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀。 案例16-——后悔莫及的六个月
当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。另一竞争对手，莫利普•莫里斯公司下属的美国安全剃刀分公司,也积极利用了不锈钢刀片带来的市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉.
直到埃夏普和菲利普•莫里斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。同时,动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传,收效却甚微,吉列为此付出了沉重的代价.在接下来的两年里公司利润急剧下降,但最大的损失却是市场份额的减少。 案例16--—后悔莫及的六个月
吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70％下降到55%,双刃刀片的市场份额从90%下降到70％。后来虽经过艰苦努力和凭借实力争夺，吉列公司的不锈钢刀片市场份额也只占到45％，而希克公司取得了35％，美国安全剃刀公司占据了15％，小小的威尔森公司也占了5％. 【案例思考】
短短六个月，吉列公司在剃须刀市场的霸主地位为何受到如此大的冲击? 案例16———后悔莫及的六个月
【案例思考分析】
1、从以上案例可以看出，凭借吉列公司的市场地位和强大实力,如果它能在面对竞争者推出新产品之始，及时根据市场环境的变化，积极迎战调整自己的经营战略，推出自己的同类产品或尽快研制开发出更具优势的新产品推向市场，凭借其品牌优势，不至落得如此被动，更不会给竞争对手如此大好机会去占领那么多的市场份额，将自己的领地拱手相让。
2、然而，作为行业领先者的吉列公司面对新的竞争形势时,既没有发挥带头创新的领袖作用，更没有在落后时紧紧跟上，而是错误地估计了形势及竞争对手的干劲和效率，坚守旧的经营战略，“决不另起炉灶”，以至在犹豫不决中让其他竞争对手赢得了主动权,给公司造成了极为被动、损失惨重的不良后果.
3、从“吉列阴沟翻船\"的案例不难看出，任何一个企业，不管其实力多么强大，如果不认真研究和利用企业战略理论指导企业行为，制定适合自身的经营战略，并根据企业内外环境条件的变化及时调整战略，必会在激烈无情的市场竞争中遭受重创乃至走向失败。 案例17-——
业务扩展中的化妆品公司
格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，她以一流的工作，管理着250多个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线,租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了,格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品,增添生产线，建立分销网络。 格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务:“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列,在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个.”格拉斯纳对公司职工提出要求说,要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。 案例17———
业务扩展中的化妆品公司
格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说： 第一,她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二,如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度,要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣.公司的货运室管理人员被要求做到“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西\"。 案例17-—-
业务扩展中的化妆品公司
格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处.因此，她巡视了l0座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了5座城市后,她与律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现.当她找律师和销售部经理谈话的时候才发现,他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。 案例17-—-
业务扩展中的化妆品公司
1．格氏化妆品公司的经营战略是( B ）
A．无差异战略 B。 差异性战略 C．密集性战略 D. 无明确战略 2．香水的配制生产属于何种类型（ D ） A．单件小批生产 B．成批生产 C．大批量生产 D。 连续生产
3．格拉斯纳向外界对其公司业务的描述阐明了该公司的（ A ） A. 使命 B．目标 C．战略计划 D．战术计划 案例17--—
业务扩展中的化妆品公司
4．格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对哪一部分职工而规定的目标 （ D ）
A．销售部门 B．财务和信用部门 C．律师和销售部门 D。 全公司职工
5．格拉斯纳在答复银行人士的提问时所说的两条属于公司的何种计划形式（ B ) A．战略 B. 政策 C．规划方案 D．预算
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