员工的测试与甄选

员工的测试与甄选

员工的测试与甄选

目

录

员工甄选的意义 1 员工甄选的来源 1 员工甄选之重要性 4 影响甄选环境因素 甄选的程序 甄选决策 甄选决策的成本效益分析 员工甄选的方法 评鉴中心 甄选测验的实行 甄选标准的信度与效度 测试之方法与困难 传记式问卷的发展及其在员工甄选上的运用 高科技人才的甄选 如何甄选大陆员工 文化价值契合的人员甄选 国内企业甄选的现况与未来趋势

5 6 7 8 8 13 15 16 18 19 21 22 22 24

１

员工甄选的意义

所谓甄选，是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们前来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。有效的员工甄选，必须能罗致合于工作要求的员工，并满足组织当前与未来持续发展的需要。对大多数的组织机构来说，员工甄选工作类多由人力资源管理部门掌管。然而，小型组织机构的员工甄选都由直线工作人员及其主管来从事。站在今日管理的立场而言，员工甄选应由直线与幕僚共同合作完成。盖直线人员乃是最清楚工作内容和所需人力才干的; 而幕僚人员则为从事甄选作业和掌握甄选过程的。

员工甄选计划与活动，必须依人力资源规划和待塡补的特定工作需求来进行。当有了人力资源需求时，组织机构就必须主动地进行员工甄选。员工甄选必须能吸引或找寻到合适的工作候选人，否则就不是成功的员工甄选。不管员工甄选是否依据现有的或新设的职位而进行，都必须尽可能地加以确定工作需求，如此才能作有效的甄选活动。

此外，员工甄选与工作分析、人力资源规划都是一脉相承的。工作分析给予特定的工作本质和需求，人力资源规划决定了所要塡补的工作之特定数目，而员工甄选则在选定一些合理人员以塡补职位空缺。在甄选过程中，人力资源管理部门应考虑合格人员的来源，甄选的标准及其程序，以及甄选方法的运用。盖甄选工作的良窳，将影响到用人是否适才适所。有效的甄选可帮助组织机构找到最适任的人员，来担任空缺的职位。

员工甄选的来源

人力是组织最珍贵的资产，组织在决定了人力需求时，即应对所需员工作最有效的甄选。惟有效的员工甄选固有赖于甄选方法的运用，最重要的乃在掌握人力的正确来源，以便从中选取最有用的人才。一般组织甄选员工的来源不外乎内在来源与外在来源两种。前者主要是指工作有空缺，即由组织内部人员中加以甄选，以作为递补、调任或升迁的依据。至于后者则由组向外征募，此处所谓的甄选来源，即以此为限。通常，组织向外征募员工的途径不外乎：

一、 广告征求

广告征求的主要对象是社会大众，其主要内容包括：企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁发展机会。广告征才的优点，为能收到广泛求才的效果，且运用方便；但其缺点是应征者常抱着姑且一试的心理，增加甄选时间、人力、物力、财力等的浪费。因此，采用广告求才的方式时，宜先设定甄选标准，以淘汰显然不合条件的人士。

２

二、 就业服务机构

企业机构透过就业服务机构征求人才，可使应征者经过一次初步审核，故可减少本机构的一部分甄选工作。目前政府为辅导国民就业，充分运用人力资源，协调人力供需，于各地均设有国民就业辅导中心，专责办理就业辅导工作，该等服务机构可为企业提供基层员工和技术人员；至于较高级人力，则可透过青年辅导会协助。此外，若干私立就业服务机构也可提供服务，但成效不彰。

三、 职业训练机构

目前政府为协助企业发达，并辅导国民充分就业，乃由行政院劳委会职训局与青辅会等机关分设职业训练中心，负责对有意愿就业人士进行各种职类人员的训练，此可提供国民就业的途径，亦开辟企业寻求人才的管道。此等训练班有些在训练前，即己进行甄试，然后施以训练；有些虽未作事前的考试，但经过职训之后，亦具有某些第二技术专长。凡此都可提供企业甄选的来源。

四、 网络征才

由于近来计算机网络的发达，几乎人手一部计算机，使得透过计算机网络征才，更为快速而便捷。此种网络征才的方式，同样可罗列企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁机会等等数据；甚而在网络当中即可立即进行对话，进行甄补工作。但该种途径最好能辅以其他方式，例如，当面晤谈、实务操作或提出各项资料等，以为征信，并避免虚假。 五、 员工租借公司

近代社会由于急据的变迁，以致失业人口比例不断地提高，员工租借公司或临时协助机构乃应运而生。通常此等公司或机构都拥有一些人力数据，一旦某些企业组织缺乏某方面的人力时，常向该等公司或机构征调所需人力，并以短期工作为主，这是不必花费人力成本而最快速的甄补方式之一。此种途径的实施，乃是由员工租借公司或临时协助机构支付企业组织在业务扩展时，可大量向员工租借公司或临时协助机构征用人力；而在业务紧缩时，可退回部分或全部人力；又在需要时，可召回所需人力，故在人力运用上甚具弹性。但此种途径的最大缺点之一，乃是员工对企业组织缺乏承诺与忠诚。

六、 向学校征募

由于现代企业的工作技术日趋复杂，企业征募人才可向学校征募，或透过建教合作的方式征才，企业可安排学生参观实习、提供假期工作机会、设置各类奖学金、开设特别建教合作班次，或派遣人员到学

３

校征募等方式，提供企业的有关数据与工作详情。此种方式不仅可长期而有计划地为企业求才，也可为教育界所培植的人才求职。采用此种方法固然较为费时费钱，但也较易吸收真才。 七、 向工会罗致

由工会代为罗致人乃的优点，乃是因为工会对会员资历有较为

完整的登记，故可罗致到所需人才。且若干工会设有征雇服务部门，可为需才单位服务工会组织愈健全，则此种情况将愈为普遍。

八、 由现职员工介绍

由现职员工介绍新进人员，亦不失为一种良好的方法。盖现职

员工若对本机构不满意，就不会介绍其亲友至本机构应征; 同时，他也不会不顾及自己在本机构内的地位，介绍才能或品格低下的人员前来应征。故现职人员在介绍之前一定会愼重考虑，就等于经过了初步甄选。然而，采用此种方式，容易在机构内形成非正式团体，影响组织的安定性; 但有时也可能对组织产生关切感，此有助于土气的提高。

九、 引用亲属

引用亲属是家族式企业罗致人才不可避免的一种方式。就罗致优秀人才而言，这未必是一种良好的方法; 但对于激起员工对组织的认同感和一体感，以建立忠诚感而言，却不失为一种有益的途径。此为「内举不避亲」的道理。 十、 自我推荐

有许多企业也鼓励自我推荐的方式，盖自我推荐者通常是具有某些才能自信的人员，他们大多持有肯定自我的能力，以致在公司或组织内部能有表现。同时，此种方式可节省招募成本、广告费用、中介费用和时间。当然本身的形象与信誉，常是影响自荐者自心的根源。其他报偿政策; 工作环境、劳资关系、以及对社会的责任等，都可能是影响外界人士自我推荐的影响因素，不过，此种方式最好也能作审愼的甄选程序。 十一、借调人才

企业有时为了配合短期的人力需求，可考虑向外界借调人才。此种方法对工作特殊的专技人员，尤为适用。如企业需要某项技术或管理革新，可向其他机构洽借人才，以研拟相关的方案。此举可使公司只要付出短期代价，就可得到优秀的精选人才，并可免除退休金、保险、或福利方面等各项支出的费用。 十二、向同业挖角

许多企业机构在急需某种特殊人力时，有时会采取挖角的方式，以求取所需人才。惟此种方式常造成企业之间的竞争与衡突，也是不合乎企业伦理与社会规范的，故是不值得鼓励的征才方式。 十三、储备登记

４

企业对于向往或寻觅工作的人员，可将其个人有关管理经历、专长、能力、性格等数据输入，并予以函覆，俟有适当职缺时，即予考虑甄选。

员工甄选之重要性

一、 员工甄选，仅是手段

企业经营旨在运用适当人力、物力与财力等资源创造价值。各种资

源之调配愈协调合理，则产生之营运综效愈高，亦越能提高总体成果。

欲达成此种境界，其关链在于人力资源有效之规划、运用与控制，「人」是推展组织活动之资源，因此，选用适质人员、激发潜力贡献组织，是相当重要的工作。

当然，以企业整体营运观点而言，甄选员工并非最终目的，而仅是执行

手段或阶段性目标。因此，企业首应以组织整体发展目标为前提，检讨人力现状(利用「工作分析」及「负荷分析」为之)及规划未来人力，藉以制定人力发展计划，此种连实性程序不宜倒置，否则易产生「手段」约束「目标」之错乱现象，终使组织发展顿失方向或产生「见树不见林」之弊端。 二、 甄选重要原则，应予注意

顾名思义，甄选乃是人力发展可行途径之习，旨在组织既定目标下，

配合业务需要，选用具有潜能人员，贡献组织。良好的甄选活动，可以

达到如下数项功用; 其一，降低人员流动率; 其二，提高生产效率; 其三，维持高昂士气; 其四，奠定良好信誉; 其五，节省培训成本。然吾人必须体认，既是选用潜能人员，应是「未来导向」，而非「现用主义」; 即是「未来导向」，则应有其「后续作业」，方能前后连实，相辅相成，确实发挥功效。足见甄选工作乃是开端而非结束。

同时，吾人更应深切了解;甄选工作涉及直线单位与人事幕僚之协调，

必须注意沟通。甄选程序因阶层不同，方式亦宜调适; 甄选方法顾及科学性与人性面，标准应有弹性; 因此，人员甄选有数项原则宜加掌握。 1. 旨在目标导向，减少因人设事

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

务求适才适所，重视适质适格 强调用人勿疑，注意疑人勿用。 重视实质意愿，顾及工作动机。 遵循人性管理，厉行自我控制。 强调多元方法，避免单一测验。 重视合理程序，切忌主观偏误。 不仅人事之责，力促主管参与。 非凭测验结果，兼顾评估判断。

５

10. 重视能力开发，强调后续培训。

影响甄选环境因素

一、法令的考虑

人力资源管理很大的受到法令、行政命令，以及法庭决定等因素的影

响，负责雇用员工的经理们，必须对甄选方面的法令规定有相当程度的了解，他们还必须了解到在有用的与受法律保护的甄选功能之间的关系。 二、决策速度

做成甄选决定所花费的时间长度，在甄选程序中也有重大的影响。举

例来说，假设一间制造公司的生产部经理向该公司的人力资源经理报告说:「我手下仅有的两位生产控制监督员，因为吵架而双双辞职了，如果没有人可以及时填补这两个空缺的话，那么我就没办法维持正常运作了」。在这种情况下，速度就成了十分关链的一个因素。 三、公司阶层

要找到适合公司中不同阶层的职位的人选，就必须用不同的甄选方法。

举例来说，雇用一位最高阶层的管理者与雇用一位担任文书工作的基层人员，他们之间有何差别?对于应征管理阶层职位的申请者，他们必须接受广泛的背景调查，以及仔细的面试过程，以确认该申请者的实际经验和能力。而另一方面，一位申请文书工作的应征者，所需要的就只是一个字处理测验和一个简短的面试。

四、大量的工作申请者

对一项特定工作提出申请合格工作候选人之数量，也是对甄选过程会

造成影响的因素之一。若是甄选的过程要真正达到「挑选」的目的，除非在大量的工作申请人当中有多位是符合条件的申请者，才有可能达到这个目标，然而若是其中只有少数几位应征者是符合条件资格的，那么，所谓的甄选，就变成了只是从手边所握有的几位应征者中选择一位的决定过程而已了。 五、公司的种类

一间公司在经济结构中所归属的部份(私人、政府公立、或是非营利)，对甄选程序同样也会造成影响。私人公司很明显的是偏重于营利倾向，此种公司筛选员工的标准，是以员工能帮助公司赚取多少利益而决定。员工的整体条件，包括与工作性质相关的人格特质问题在内，都是私人性公司在甄选员工时会考虑的条件。

政府公职人员通常是藉由竞争激烈的考试，以挑选合格的申请者，通

６

常，是由最优秀的三名申请者之中，挑选出一位以担任主任职位，但是在政府机关中的主任，并无对其他申请者进行面试的权力。担任非营利事业机关(如男女童军、基督教青年会、基督教女青年会)中各职位的人员，与其他公

司中的员工是十分不同的，该机关所提供给该员工的薪资是不能与私人和政府机关相比较的，因此，担任这种机关中的任何一项职位，不但必须是具备有合格条件，同时也要是愿意奉献心力于该项工作者才足以胜任。

六、试用期

许多公司都藉由员工在公司工作的试用期间，以对该员工的能加以评

断，这种方法可以用来代替甄选程序的某些部份，或用来检测甄选效度。公司之所以会使用试用的理由，主要是因为若是一名员工在试用期间内的表现十分优异，那么公司就不必使用其他的甄选手段以寻找合适的员工人选。无论如何，公司对于新雇用的员工均应该加以观察，以评断其是否为公司真正需要的人员。

即使在工会化公司内，新进员工一般上不被工会-资方协议所保护，直

到他们通过试用期之后，试用的期间通常为60到90天，在那段期间之内，

员工有可能没有理由就遭公司解雇，但一旦试用期结束之后，公司便不得任意要解雇员工，就算是一个能力不足的员工。一间公司形成工会化之后，资方要如何透过甄选程序以辨别出具生产力的员工，就显得格外重要。一旦试用期结束，员工必须依据工资协议的内容，以及身份转变的条件。

甄选的程序

甄选的过程包含了一系列的活动，从接到应征者的应征函开始，首先须经过初步筛选，以从数据中将不合格的应征者删除，以节省甄选作业的费用与成本。其次是安排一个初步的面谈，以建立双方的了解，这个步骤通常由人力资源部门负责，并在必要时进行纸笔测试或实作测试; 通过测试之后或之前，人事部门会对应征者所提供的数据做一个必要的查证。后续视需要安排进一步的面谈，这时的面谈可能是用人部门的主管，面谈结束后是否聘用的决策便大致完成。部份企业会在正式通知雇用前要求应征者做一个全的身体检查，最后发出雇用通知，便完成了甄选的整个程序。

基本数据上看来便是不合格的应征者。但有时应征函上的数据并不充份，不足以作为淘汰与否的依据，因此在甄选开始时须要求应征者依公司所提供的申请表塡写基本资料，以作为筛选的依据。

一份好的申请表应该包含了应征者的相关基本数据，但请记住应与甄选的

７

标准有关。我国就业服务法中规定：为保障国民就业机会平等，雇主对求职人或所雇用员工，不得以种族、阶级、语言、思想、宗教、党派、籍实、性别、容貌、五官、残障或以往工会会员身份由，予以歧视。如果在申请表上附有这类的数据，可能会涉及违反就业服务法的嫌疑。 美国的公平就业机会相关规定 美国是一个高度法治化的国家，如果雇主甄选过程中，有任何违反公平就业机会相关规定的情事出现，极易受到弱势团体的控诉，而导致雇主必须上法庭为自已的作为辩护。 在申请表上如果出现了有可能违反禁止歧视的问题，例如年龄、性别、出生国、种族、宗教等，便呈现了遭受攻击的机会，甚至一些非直接相关的，而可能导致歧视结果的问题，例如学历是可以问的，但由入学或毕业时间可能可以推算出年龄歧视的指控；紧急联系人的电话和通讯处是可以问的，但和紧急联系人的关系可能会显示出婚姻状况，可能遭到单身条款的不公平待遇；所参加社团可能会暴露应征者的宗教、种教、残障等特征，而被怀疑影响到雇用决策，而遭致歧视的指控。 甄选决策

甄选过程旨在为组织挑选优秀的员工，也为组织筛选淘汰不合格的应征者，甄选决策决定了组织所可能拥有的人力，对于组织未来的人力结构至关重要。

但甄选是以现在的决策决定组织未来的用人，因此其过程涉及一定程度的风险。我们希望甄选决策能够正确无误的为组织挑选到适当的人才，同时将不合格的应征者阻于门外。但甄选者是否都能顺利的达成任务呢?这便是甄选的风险。任何一个甄选的决策都可能产生下列四种结果：正确的录取了所需要的候选人、正确的淘汰了合格的候选人

侯选人 甄 选录取 决策 淘汰 合格 不合格 正确 录取 错误 淘汰 错误 录取 正确 淘汰 就图中的各种决策结果而言，左上角和右下角属正确的决策，可以为组织挑选到好的人才，同时将不合格候选人予以淘汰。但左下角和右上角则属错误的决策。就右上角而言，错误的录取决定为组织进用了一个不合格的人才，后续为了弥补这一错误决策不但要花费更多的训练、人事调整的成本，很可能到了正式派职后的工作绩效仍不如预期，而影响到组织的业务推动与发展。甚至在将

８

来最后不得己处置时，可能还要付出许多额外的成本，即使再重新甄选新的员工，企业己经损失掉相当的时间、成本与精力了。左下角的问题可能更严重，组织淘汰了合格的候选人，其可能结果不止是损失一个潜在的人才而己，甚至可能是将一个优秀的人才送到竞争对手的手中，尤其是特定专业领域的人才，其找寻工作的范围大多在同业中，错误淘汰的结果很可能是在未来为自已树立了一个竞争对手。因此甄选过程必须非常的愼重。

甄选决策的成本效益分析

一旦公司决定投资在某种型式的甄选，必须评估这些努力是否值得。最后，这个问题的答案大部份都涉及了甄选程序的效用，所谓的效用指的是公司所选用的甄选系统筛选出的人才质量改善的程度。

效用有两个相关要素，统计上的效用是指甄选技术使公司对较可能成功的人选有较佳的预测。组织效用则是具有依赖性的，部份是依统计效用而定，是指成本与利润的差。换言之，要回答甄选系统是否符合效益这个议题须是回答它为公司省下多少钱。

一般来说，分析甄选的成本效益要估计与甄选系统直接与间接相关的成本。直接成本包括测验的价格，付给面试人员的薪水、用于工作取样测验的设备。间接成本包括所有在甄选的程序如药物测验为公司塑造的形象。

公司还要计算透过甄选系统雇用了较为符合资格的人可以省下多少钱。这些成果可以从结果的改善，如高质量数量的输出、降低缺席率、降低错误发生率及流动性来评估。

有时候，公司主管在评估系统化的甄选可以如何精简成本时，他们会怀疑是否真的有效益存在。他们基于几个因素来回答这个问题，但有效的甄选程序可以产生相当多的利益。尤其是在雇用了一个绩效差的员工时便会发现成本是相当高的。想象航空公司雇用了一位不适任的飞行员的相关成本，当飞行员发生错误时可能花上公司数百万美元的仪器、成本，更遑论可能造成生命的损失所造成的伤害了。

最后关于甄选及成本效益分析要注意一点----公司雇用员工的方式直接关系到其他人力资源方案，其中最重要的联结是训练。许多决策必须在甄选与训练上作抉择，至少，公司应了解把钱花在甄选上可以明显地降低训练的成本尤其是雇用了更有工作能力的劳动力时。

员工甄选的方法

一、口试法

所谓口试法，系指由主试者提出问题，由应征者以口头表达方式来回答该问题而言，口试是最常用的人员甄选的方式。口试与面谈虽可合而为一，然而

９

两者或多或少有些不同。

口试形式上是面对面的考试，然而其考试内容偏重于应征者的专业能力、语文能力，故口试的本质上与笔试颇为类似。

口试法通常具有下列三项优点：

(1) 在口试过程中，可立即测出应征者的语文能力，故其方法相当简便。 (2) 在口试过程中，主试人如有任何疑义，即可立即追问，以期获得正确的

结果。

(3) 在口试过程中，可当场测出应征者的反应力、表达力与机智能力。 然而，口试亦有下列三项缺点：

(1) 费时费事。口试的对象仅能对一人或少数人举行，费时费事。

(2) 口试过程具有相当大的弹性，故要确定结果的正确性与可靠性，实在相

当困难。

(3) 口试的内容仅能局限于语文能力及简单的专业能力;至于较复杂的问题，则无法得以测知。

二、笔试法

所谓笔试法，系指在甄选过程中，由应征者以纸与笔来解答主试者所提出的问题而言。

笔试法通常具有下列三项优点：

(1) 甄选方法容易管理，故可节省人力及时间。 (2) 在同一时间可集体参加笔试，故迅速而确实。

(3) 应试者的答案有文字为凭，故比其他甄选方法较为客观。 笔试法通常具有下列三项缺点：

(1) 笔试法仅能测量应试者的记忆能力，不易考察应试者的推理与创造力。 (2) 笔试法容易引起应试者之猜度及作弊。 (3) 笔试法在问题之编撰上较为费时费力。 三、面谈法

所谓面谈法，亦称面试法，系指在甄选过程中，主试人藉由相互交谈的方式，来了解应征者之观念、思想、学识、态度、个性------等，以为录用与否之参考而言，由面谈法，可了解应征者学经历、家庭背景、兴趣、抱负、个性、举止仪态、社交能力-----等，以作为应征者是否适任于某项职位工作之重要参考。 面谈法通常具有下列三项优点：

(1) 此法极为简单、迅速、经济，且不受人力、物力、时间、成本之限制

故做起来极为容易。

(2) 主管在任用部属时，可藉由面谈法了解应征者举止、言行、仪态、个性、

能力。

(3) 应征藉由面谈法，可增进对组织机构的了解。 面谈法通常具有下列三项缺点：

(1) 此法费时费事，不甚经济。

１０

(2) 仅凭此法，正确了解应征人的梗槪，实在有失客观。

(3) 应征者的个性或人格特质，很难在很短的面谈中鉴定出来。 四、测验法

1.认知能力测验(Cognitive Aptitude Tests)

认知能力测验是用来评量一般应征者的推理能力，记忆能力、字汇、口语流利度，以及数理能力。这些测验可以帮助公司了解哪些工作候选人具有广泛的知识基础。由于工作性质的内容范围日渐扩大，而且变动的情形也更为快速，因此员工必须要能够的适应工作上的变动，并跟得上日新月异的科技进步。公司需要的可能是涵盖范围更广的的甄选方法，以决定能达到成功的应征者所需具备的特质有哪些。

2.神经肌肉运动能力测验(Psychomotor Abilities Tests)

神经肌肉运动能力测验所测验的就是应征者的力量、协调性、以及灵巧度。公司之所以测验这些能力的原因，是因为随着机械操作的精密化发展越来越快速，因此，现在有许多精密工作的出现。有些工作的精密程度，甚至精密到员工们必须戴着放大镜的眼镜才能以进行操作。而要能做好此种工作，就必需要具备有良好的神经肌肉运动能力。一般标准化的测验中，并无法含括所有这类能力测验的每个项目。但是，其实在一些生产性工作和一些办公室工作的例行评量中，就己包含有表现这些能力的测验。 3.工作知识测验(Job-Knowledge Tests)

工作知识测验是设计以评判一位工作候选人对其所申请的工作所需负责的职务是否了解。这种测验可以在市面上买的到考题，但是也有可能依据工作分析中的资料，以针对任何不同的工作出题。

4．工作实例练习测验(仿真) (Work-Sample Tests(simulations))

工作实例练习测验或是所谓仿真，需要的是应征者实际操作一项或是多项其所申请之工作的代表性职务。因此，这些测验的本质是与工作有相当关联性的。可以猜想的到的是，关于此种测验类型的数据证实，此种测验具有很高的预期性效度，而且可避免一些由测验所产生的不良影响。这种方式也是应征者最能接受的一种测试。若是有一个职位所需要的条件，是要能够在一定期限内快速完成写作，那么测验的内容便可以要求应征者在一定时间限制内完成一篇文章。所有应征者必须在时间和面试环境的压力下，展现出自己最佳的能力，以尽力表现完美。有些专家认为，只要是具有效度的实际模拟测验，都可以当作是员工工作表现的评量标准。毕竟提供了工作机会给员工，还必须要让其能有表现工作能力的机会。

5．职业兴趣测验 (Vocational Interest Tests)

职业兴趣测验能显示出一个人最感到兴趣和最能从中获得满足的工作为何。这些测验是将应征者个人的兴趣，与那些在特定工作中表现成功的员工的兴趣，互相做比较。虽然在甄选中可能会应用到应征者的职业兴趣来作评估，但是这项测验的结果通常是用于咨询和就业指导方面的辅助功能。

１１

6．个性测验 (Personality Tests)

个性测试是指自我报告特性、性情或性格。由于美国的企业每年因员工偷窃而损失150-250亿美元，因此个性测试(特别是诚实与正直)经常都获得使用。个性测验是用来测验一个人是否具有高度的工作动机和意愿，以及是否可适应且能够在团队工作中有良好的表现。有些公司用这些数据以区分员工的个性种类。有了这些资料，公司便可以将员工组成多元性质的工作团队，以激发创造力; 或者是组成同构型的工作团队，以激发员工间互相竞争。但是，就当作一个甄选工具而言，个性测验是具有争议性的，因为其缺少了表面上的效度显示。但无论如何，使用个性测验的潮流有越来越普遍的倾向。根据调查，有18%的公司会要求那些按时计薪的员工们接受个性测验，而22%的公司会要求管理职位者做此种测验。

7．毒品与酗酒测验 (Drug and Alcohol Testing)

目前毒品测验所引起的争议性是十分大的，提出毒品测验方案的人们主张，为了确保工作场所的安全性、防备性、以及生产力，因此要实行此项测验。根据联邦政府，有几乎71%的吸毒者与酗酒者都是受雇人员。由于大部份的员工都来自小型企业，而它们缺少相关毒品测验的工具，使得问题变得严重。 8．心理测验(Psychological test) 所谓心理测验，系指标准化的测验模式，用来客观也观察人类的心理状态，行为模式及工作绩效而言。

心理测验在人员甄选的应用上，具有下列两大功能：(1) 预测 (2) 诊断 所谓心理预测，系指根据心理测验的结果，推估受测者将来的工作绩效或工作成就而言，职是之故，假若将心理预测应用于人员甄选上，则可将员工汰弱留强。此外，还可藉由心理测验，将录用的人员安置于适合他们的能力、个性与兴趣的职位上，使每个人将来得以向最大的成就迈进。

至于心理诊断，系指根据心理验的结果，分析人类的行为特质，进而发现某些人可发展的优点及必须加以矫正的缺点。假若将心理诊断应用于人员甄选上，则可对录用人员加以矫正或弥补其不足处。

心理测验具有心理测验与心理诊断两大功能，故可用于提升人员甄选之正确性，并降低甄选与安置的时间与费用。 9．人格测验

在人类心理成长与发展的过程中，一些个人特征，例如害羞、攻击性、顺从、懒惰、忠诚或胆怯等持续出现在许多不同情境，因而形成「人格特质」，近年来人格测验逐渐被重视的一个最重要的原因是人格定义的整合成功，即是「五大人格特质分别是： 五大人格特质 1.亲和性 2.勤勉正直性 3.外向性

因素 体贴、同理心、互依性、思虑敏捷、开放性、信任 注意细节、尽忠职守、责任感、专注工作 适应力、竞争力、成就需求、成长需求、活力、影响力、１２

主动性、风险承担、社交性、领导力 4.情绪稳定性 5.经验的开放性 情绪控制、负面情感、乐观、自信、压力容忍力 独立 创造力、人际机伶、集中思考、洞察力 10．测谎器及诚实测验 测谎器是一种记录呼吸、血压、心跳及皮肤反应的仪器，并将之记录在纸上。受试会被询问一系列的问题，有些是中性的，测试一般的反应; 有些是有压迫感的，用来测试在压力下的反应。 11．笔迹测验

所谓笔迹测验系分析应征者笔迹，以了解应征者的个性、需求、欲望及心理特质。笔迹测验的基本假设为，一个人的基本个性会表现在他的笔迹中。 笔迹测验之应用极为简单，从应征者的笔迹即可大概了解应征者的个性及心理特质; 可节省许多笔试、面试所费时时间及成本。可针对所有应征者，先行以笔迹测验筛选所需之人选，再以面谈或口试方式，甄选出所需之人才，但笔迹测验在使用上需要由对笔迹学有训练过或研究过的主管人员来进行，在实务上较缺乏这样的人才，且笔迹测验也不能深入了解应征者的能力。 五．传记式量表(biographical data)

传记式量表的信度大约是0.60至0.80，效度大致都有0.30以上。使用传记式量表有一个很重要的前提，那就是认为过去的生活经验可以预测未来的工作绩效，特别适合在甄选时用来挑选优秀的应征者; 另外一个优点是传记量表较没有人格测验可伪造答案的情况，因为必须是己经发生过的事件。 六、资料查证

在甄选过程中，对于应征者所提供的数据，特别是证书、执照之类的，最好经过查证的程序，有些雇主也会对应征者的前一个工作提出查证，或者要求应征者提供推荐函，必要时也须向推荐人查证。

查证的工作可以在测试、访谈之前进行，但有时查证所需花的时间与成本甚高，故多在通过各个关卡之后，在决定雇用之前，再进行必要的查证。其进行的时间各组织可视需要实行。

专业证照上记载有发照的单位、时间与证照号码，发照单位大多提供查询的服务，毕业证书亦可向毕业学校查询。美国一些知名大学曾表示，每年接到的查询电话中，有超过十分之一以上的数据是不实的。

若仔细的处理，背景调查会有一定的效果，它可以查证有关应征者所陈述事实的信息。背景调查有许多方式，多数的雇主都至少会向应征者前仼的雇主查证其职务与薪资等数据。有些雇主会进一步向应征者目前及过去的主管探询，以发掘应征者的动机、才能，及与人相处的能力等。有些雇主则是从征信机构查访中得到应征者的背景之报告，其中包含他的信用情况、负债情况、声誉、个性、及生活方式等。 七、健康检查

有些机构要求应征者检附体格检查表作为应征文件之一。但由于健康

１３

检查要付出额外的时间和费用，大多数的组织都留待应征者通过各项测试与面谈之后，才对准备雇用候选人要求检附正式的体格检验证书，有些公司甚至在到任后才进行体检。大多数企业都要求至公立医疗院所来执行健康检查，检查的项目除了基本的一般标准健康检查之外，可视工作的性质增减项目。

我国的就业服务法规定，不得以残障为由在雇用时予以歧视，故健康检查中发现有应征者的健康有异常现象，除非其直接与工作有关，否则不得以健康检查的结果为由而不雇用该应征者，以免违反就业服务法。

评鉴中心

评鉴中心法(Assessment Center Method, ACM)(有时简称「评鉴中心」，已成为今日人力资源管理实务里一项被广泛应用的工具，这是由于它的效度以及效用已为许多研究者所确认的缘故。

「评鉴中心」是一连串的过程或方法而不是一个地方。其最简单的定义是：「在标准化的条件下，让参与者表现工作所需之技能的各种不同的测验技术。」它涉及多种评鉴技术，包括与工作相关的模拟、面谈和心理测验。一般的工作模拟包括蓝中演练、经营竞赛、小组讨论、事实搜寻演练、问题分析、口头报告以及仿真面谈等项目。其主要目的在鉴定人员之潜能，以作为考选与晋升的参考，同时亦可作为训练与发展管理能力的有效方法。

评鉴中心法就是一套标准化的行为评鉴技术。首先，经由工作分析，将某一职位(主要系受评人所拟担任的职位，故又称标的职位所需之能力、技能及个人特性等确认清楚，接着再设计或选择数种测验或模拟演练，让受评人实际参与，然后由多位训练有素的评鉴员观察并评鉴受评人的实际行为表现，以鉴定受评人具备哪些能力、技能及个人特性，最后透过共同讨论或某种统计方法得出每位受评人的总评报告，以作为考选、晋升、训练与派任的参考依据。 评鉴中心法之模拟活动： 一、公事篮中演练

在进行此项活动时，应征者面对着堆积如山的报告、备忘录、电话留言、信函及其他数据等，放置在办公桌上的公事篮，等待应征者适切地加以处理。例如，应征者必须回信、撰写备忘录、拟定议程。应征者处理这些事务的成效，则由受过训练的评鉴者加以评分。

二、无主持人小组讨论

一群人在没有领导者的情况下，被要求针对某个特定的问题进行讨论，并达成群体决策。评鉴者针对每个小组成员的人际关系技巧、群体的接受度、领导能力及个人的影响力等项，分别予以评分。 三、管理竞赛

参赛者参与解决实际问题；通常是２个或多个模拟的公司彼此在同一市场相互竞争。他们所必须制定的决策，包括广告决策、制造决策及存货决策等。

１４

四、个人的口头报告

让应征者针对指定的课题进行口头告、藉以评估其沟通技巧与说服力。 五、客观的测验

各种笔试，包括人格，心智能力、兴趣及成就测验等，都可作为评鉴中心的一部分。 六、面谈

多数的评鉴中心要求一位以上的专业评估者与每位应征者进行一次的面谈，应征者目前的兴趣、背景、过去经验及动机等，皆列为评估的项目。

评鉴中心法与传统甄选方法之比较 比较标准 评数人数目 传统方法 位分别评选，例如，用人单位主管初选，其上司决选 受评人数目／每位应试者两者均不固定 受考评的时间 两者均较固定；人数通常在六至十二人之间；每位应试者受考评的时间皆相同 无明确的评选项目，仅凭对工作所需之条件系经过一般化技能的笼统认知，而有系统的分析并经专家这些技能或许与该工作之绩同意，故具有明确的评选效无关。 评选人所受的训练 主要评选工具的性质 很少 项目（即构面） 很多 评鉴中心法 以面谈为例，通常由一、二数位评鉴员一起评鉴 评选的项目（即构面） 测验、面谈等较具静态与主以仿真演练展现行为，较观的性质 具动态、实际而客观的性质 着重过去或目前的工作情境 以多重的工作情境为主。其中大部分系模拟标的职位的工作情境 着重过去或现在的工作绩效 着重未来的潜能 依评选人个人的主观认定而模拟情境下的绩效标准有不同的标准 系由评选人共同决定 观察程序未系统化、无标准观察程序系统化、标准化，其方式较散漫 化，其方式甚严谨 评选过程所获得的应考人数评选过程所获得的应考据未经有系统的整合、讨论 人数据经系统化的讨论与整合 强调多重连续障碍（即未 着重一次的综合考评 通过某一项评鉴方法，如笔１５

评选的工作情境 评选的重点 绩效标准 行为的观察方法 数据整合 考选的过程

试等，即予淘汰） 最后的评选决定 就全部候选人的表现加以比有一客观的绝对标准，通较后，选出最佳者 常系综合候选人个人的各种表现而定，并不与他人比较

甄选测验的实行

根据证据显示，公司对工作申请者进行测验有越来越盛行的趋势，原因在于就由测验的结果，可以得知申请者的真正资格及成功的潜能。最近一份调查报告中指出，有超过一半的受访公司在征求员工时，均对其进行技能测验; 23%的公司使用此技能测验来测试管理阶层人员。通常此种测验是在公开场合举行，而不是私下举行，而以中型和大型规模的公司较常举行此种测验，小型公司则比较不常举行此类型的测验，大型公司可能雇有训练过的专家在场以进行测试活动。雇主应该理解此测试非存心有差别待遇，当他们忽视某一受保护群族在一个很明显不公平的待遇，这项测验将属非法，除非雇主能够引证此测验与工作有关及其他企业也同样效法。 甄选测验的优点

在甄选过程中，举行甄选测验是一种可信且正确的方法，可以有效地从大量应征者中挑选出合格的工作候选人。每一项雇用的决策到最后累积的成本，可能是数十个千元，例如薪金、训练及福利。甄选测验相对的成本较低，而成功的甄选测验最终可让企业获的最大的利益。组织使用此测验的主要原因是要在面试时确认应征这的态度及工作技能，此法具有效率地获取所需的信息，并可提高雇用人选的质量。相信甄选程序中还有一项和其他部分一样重要的部份，就是要能藉由甄选辨别出每种工作必要的功能性，以及决定该工作所需要具备的技能为何。甄选测验必须要是和工作有相关性的，而且也必须遵守均等就业机会委员会所规定的标准，也就是「员工甄选程序之统一指导方针」。 实行甄选测验的潜在问题

员工在工作的表现，主要与该名员工担任该项工作的能力与动机有关。实行甄选测可能可以准确评估出一名工作申请者是否具备足够的能力，以担任该工作，但是，却无法评断该员工是否想要担任该工作。一名优秀成功的员工通常具有两项特质：认同公司的目标，并且具有高度的工作动机，但是，不知为何，许多具高度潜能的员工却都无法达到这个要求标准。要在一项工作上有成功完美的表现，牵涉有许多相关且复杂的因素，因此甄选员工的工作可说是一门高深的学问，而不仅仅是一种技术而已。

应征者对测验的焦虑常是一个问题。应征者在面临一项可能使其失去录取机会的难题时，常会表现出焦虑的状态。负责进行测验的主考官，也应该在出

１６

题时注意自已的态度和问题的组织性是否良好，以避免应试者造成会使其感到焦虑的威胁。事实上，过度的焦虑对于应征者在测验中的表现的确是有害的，但是，适当的焦虑却反而是对其有所帮助。

在甄选中，雇用到能力不足或甚至完全不符合资格的员工，以及公司拒绝雇用合格的申请者，都会持续下去而不管使用哪一种程序，因此，公司需要透过雇用具丰富经验和能力的专家们，进行指导健全的测验，以将此种错误发生的机率减到最低。然而，没有任何的测验能完全精准的预测出一个人所具有的能力，即使是使用最好的甄选过程，仍然会有发生失误的可能。因此，在甄选过程中，若是要测验应征者的能力，就应该与其他方法合并使用，而不应仅单独使用测验的结果而决定应征者的实际能力。 设计适当之甄选测验的特征

标准化－指的就是在对应征者进行测验时，测验程序和周遭环境的统一性。若是面试主管想要公正地比较出几个不同应征者的表现好坏，那么在对应征者进行测验的环境条件就必须尽量保持一致。例如，提供给应征者作答的提示内容和作答时间必须相同，另外，测验时的外在环境条件必须是相似的。若是一位应征者是吵闹的环境下作答，而另一位则是在安静的空间中作答，那么两个应征者所测验出来的结果就可能有所差异。

客观性－客观性就是指在测验中的计分方式对每个应征者都是公平一致的。多重选择题和是非题的测验方式，就属于一种客观的计分方式，考生的答案不是错，就是对。

基准－基准提供应征者一个与其他人作比较的参考架构，它能详细地列出相似程度的应征者在该项测验中得分情形。然而，只是一项得分，并不具备其代表性，而唯有与其他应征者的得分做比较才具有意义。当有很多应征者的表现十分相同或相似时，那么雇主便可以自行订定出一个标准的测验方式，但是此自定义的测验，并不能成为一个通用的标准测验，必须另外使用一个全国性的特定基准以决定。公司必须将其可能录取的应征者参加一项测验的得分情形，与基准分数相比较之后，才能决定该项测验对其甄选决定的重要性有多少。

甄选标准的信度与效度

甄选基本上是要找未来执行组织所赋予工作，达成组织使命的员工。员工所必须具备的条件己登载在工作说明书和工作规范中，甄选的问题则在于如何找到适合该工作说明和工作规范所列条件的员工。因此基本上甄选可以说是以目前所能搜集到的数据，去判断员工未来可能的表现，而判断的方法则大多依赖各种测试。

测试能否真正达到测试的效果，一般多以信度(reliability)和效度(validity)两个指标来加以检验。信度与效度指出了一测试的结果是否为可以接受的，就甄选测试而言，如果信度和效度皆高，表示甄选测试能够充份的反映出员工未

１７

来在组织中的可能表现。以下分别说明这两个指标的内容与含意。

效度

效度指测量工具能正确的测出其欲测量的特性的程度。一个测验的效度主要考虑三个层面：建构效度、内容效度、效标关联效度。

建构效度指所测量的构念和所要测量的构念之间是否具一致性，一个好的测式应该能测到测试者所想要测的构念。例如我们要测量候选人的人际关系能力，但采用面谈的方法进行测试，测试的结果可是表达能力较好的人在这方面的成绩较高，由于表达能力并不能充份代表人际关系能力，因此不能称之为一个具有效度的测验。对一些抽象层次较高的构念，例如忠诚、创意、自信等，在测试上要能达到足够的建构效度通常较为困难，而有赖专家来设计一个良好的测验。

内容效度指测试内容的适切性与完整性，一个工作或一个构念可能包含了相当广泛的内容，测试的结果是否能具体测量出在这个构念上的完整内容，便是内容效度所关心的问题。例如我们需要一个英文能力强的人，而以纸笔测验的结果来判断，显然忽略了英文中听、说、读、写四项能力的完整性，亦不能视为一个好的测验。一般对内容效度之验证较为困难，实务上大多采用专家意见法，诉诸专业判断，又有称为专家效度或表面效度。

实际上对甄选而言，最重要的是目前的测验是否能测量出员工未来在组织中的工作绩效，此即所谓的效标关联效度。为了检验在甄选时所采用的测验，能否有效的预测员工未来的行为或工作绩效，一个较简单的方法是将所要对候选人执行的测验，先行对组织内的员工进行测验，并将测验结果和员工的工作绩效作一个比较。若测验成绩较佳的员工在工作绩效上也有较佳的表现，我们即可宣称这一个测验是有效的。

但这种检验方法面临一个方法论上的问题：测验和工作绩效是在同一时间发生的，亦即以员工现在的绩效和现在的测试成绩作比较，此亦被称之为同时效度。员工现有绩效可能是在进入组织后受到训练、或多年经验累积的成果，是否足以反映当初进公司时之优胜劣败，不无疑问。更有可能绩效不佳的员工都己经离开公司或调到别的职位上，现在留下的员工都是优秀的员工，使其在作绩效的比较时产生困难。

因此效标关联效度更讲求的是预测效度，亦即现在的测验，应该能反映未来的工作绩效，而不仅是目前的工作绩效。但预测效度的衡量与建立则较为困难，其作法必须组织在采用甄选测试时便将所有应征者的测试成绩予以记录，然后用一般的准则决定是否要录取员工。在员工工作一段长时间后，将当初测试的成绩和后来的工作绩效比较，方能真正的检视出当初的测试在甄选员工上的有效程度。但如此做需要较高的成本与长时间的追踪，而且需要专家的设计与指导，一般企业较少采用此种检验方式。 信度

测验所追求的另外一个重要指标是信度，信度指测验的稳定性，通常以测

１８

验结果的一致性作为信度的指标。信度是效度的必要条件，但不是充份条件；亦即如果没有信度就不会有效度可言，但有了信度仍不一定有效度，两者须分别测量。

如果您拿一支钢尺来量身高，每天测量的结果一定相同，但如果改用一支卷尺来量身高，可能每天测量的结果会有所不同，当然你的身高不会天天改变，这是由于用了缺乏信度的工具来做测量的结果。这种将一个测验多次重复施测，以检验信度的方法称之为重测信度。另外一个方法是以内容相似的两个测验题组，分别测试相同的受试者，以检验其结果，如果相关系数很高，即可谓测验的信度很高，此称之为复本信度。如果复本不容易取得，另一个方法是将测量工具的内容，随机分两个部份（例如100道题的测验分为两个各50道题的测验），然后分别对相同的受测者施测。同样的，如果两者的相关系数很高，亦表示了测验的信度很高，此称之为折半信度。

大多数测验所关心的另一个信度指标是内部一致性，如果一个测验中有多个题目是测一个相同或相关的概念，则这些题目的答案应该是相同或相类似的，例如「在工作中给我表现的机会」「在工作中展现自已能力的机会」「在工作中运用自己判断的机会」等，实际上问的是类似或相关的问题，理应有相类似的答案，可以用统计方法检定其内部一致性系数，以验证其信度。甚至有些测验题在设计上会故意出一些重复性或类似性的题目，以检验受测者的稳定性。 信度和效度不佳的最主要原因，来自工具的设计不当，或者不够精确、或者不够周延，使测验的效果不如预期。另外受测者本身亦可能是误差的来源，例如有些人在面临测验时会紧张失常、或测试之前经历一些特殊事故，而影响受测时的心情等。再者测试的环境也可能造成测验结果的不准确，例如在噪音和高温的环境下测试、施测人员的态度或行为的影响等。总之，甄选测验是一件高度专业化的工作，宜由专业人员来设计与执行，方能确保测试的效果。 台湾的产业结构以中小企业居多，对人力资源管理的重视不足，用人亦极其精简。人事部门的功能大多仍停留在行政事务的处理上，同时亦缺乏足够的专业人才， 举行甄选测试的能力不足。在甄选时多以学经历来判断其专业知识与能力的高下，故出自名校，或有外商公司经验的应征者较为吃香。这种作法可能可以使犯错误录取不当人选的机率降低，却可能也使不当的淘汰了合格候选人的机率增加，从人对组织经营的重要性而言，是值得注意的。

测试之方法与困难

一、

甄选测试方法，择适应用

1成就与绩效测验；一般甄选人员所采用之测试方法：主要包括○

2性向测验；○3个性测验及○4志趣测验，这些正规方法，一般企业○

均会择适使用。

而为进一步了解员工之「适职」可能性，国内亦有企业，运用「职业

１９

适性」测试，藉以探知何种类型工作较适合应征者。通常是在己决定录

用，而对派任工作进一步检视时使用之。而运用笔迹相法及测谎器，国内企业极少使用，然采用背景查询及信用调查，则有企业使用，特别是在职缺是较重要职位或「敏感较高」(有机会了解内部机密信息者)，则更慎重。

二、 知人识人之法，有其功效

我国古圣先贤，常有一些「识人之法」、「知人之道」。寻诸古籍，俯拾

皆是，这些经验心得实也可作为国人企业于甄选新进人员时之参考。兹以诸葛亮「知人之道」七种方法释例。即：「问之以是非 以观其志，穷之以言辞 以观其变，咨之以计滞 以观其识，告之以祸难 以观其勇，醉之以酒 以观其性，临之以利 以观其廉，期之以事 以观其信。」 诸葛亮以上述七项标准作为人的质量之观察面向； 亦即志、变、识、勇、性、廉及信。这些标准不但适用对政治人物、军事专家，即使对企业组织之管理人员，亦有其识别作用。

「志」乃是一个人的使命感，表明其志趣和未来发展潜力。「变」与

「识」是决策的知识基础，亦是企业内管理人员所必备之条件。「学识不足，不足以安天下」有识而无变，则机智不足，造成错误决策，恐比贪污更易遗害社会。「勇」则代表毅力与胆识，更广义言，尚包括其情绪之稳定度 「性、廉、信」则是人品道德之三支柱；「性」乃天命，一个人之本来情性与面目；性善性恶以酒考验，虽不中亦不远；「廉」代表诱之以利而不惑，廉节自持；「信」更是待人之本，经营之根。 根据以上七种方法，以现代选才、识才之理论检验之，也颇符合内容效度，证诸于实务，亦有相当之预测效度。其严谨性当然需实际科学方法验之，然实际运用，亦需注意下述几点：

第一、 以上「知人之道」，需较时间方能识别，且如培养此方面能

力，亦得密切接触及训练。

第二、 「知人之道」有其成效，惟甄选人才，不能单以此种感知能

力鉴别，仍需辅助其他方法。

第三、 「知人之道」需时间考验，所谓「试玉要烧三日满」，「辩才

须待七年期」对一般以专能力为主之基层员工，较不适用上述

方法； 对于职司要职之中高皆管理人员，较有适用效果。

传记式问卷的发展及其在员工甄选上的运用

一、何谓传记式问卷（biographical information）？

（一）定义

传记式资料（biographical information，简称biodata），也称为传记式问卷，或是背景资料。它是把一个人过去的传记用有系统的问卷节录下来，有如一份很详尽的履历表，它涵盖的内容常是个人过去背景与生活经验，包括受教育的经验、

２０

兴趣、家庭状况、休闲状况、个人健康状况、早期工作经验、态度、价值观等 (Cascio，1997)。

（二）发展传记是资料之缘由 ─改善传统履历表的缺失 传统履历表的缺失： （1）格式千奇百怪 （2）内容五花八门

以致很难评估，也不易对不同的填答者作比较 （三）基本立论： 1.江山易改、本性难移

个体的过去经验是预测其未来行为的最佳指标。若我们对一个人的过去所知甚详，就能有效地预测他未来的行为与表现。 2.全盘考虑、系统搜集

有系统的收集（测量）个体的过去行为与生活经验，可以有助于我们以间接性的方式，对个体的知识、技术、能力与人格特质、价值观…等 有全方位的了解与认识。

3.过去事实、不易造假

由于问卷中的问题都是一些事实与经验，填答者防卫的心理不至太高，且这些事实与经验是可以加以验证的，因此填答者在这些问卷上的反应较不会造假。 （四）信度与效度

一般研究报告之信度是介于.60至.90之间，效度介于.20至.37之间，见表一。 另外，Muchinsky（1997）曾呈现传记式问卷与其他工具之效益比较，见表二。 （五）优点：

1.资料的搜集具有效率-可在短时间内获得大量相关的讯息 2.数据可以量化。

3.数据的内容可以检验。

4.问卷的编制具有效度-运用科学客观的程序来编制与进行效度验证，可增加使用

者的信心。

5.问卷可以重复使用，成本低廉。

（六）缺点：

1.不同工作、公司或组织需要发展不同的题目。

2.同一份传记式问卷的计分方式也要因工作或组织的不同而作调整。 3.需要大量样本才会使数据的解释具稳定性。

4.对有些项目我们可以确定有预测力，但未必知道其原因。 5.传记式问卷的编制需要专业人士的协助。 6.受训者可能拒绝填答涉及个人隐私的题目。 7.组织变革会影响效度，故需常做效度验证。 （七）适用时机

２１

1.大规模的甄选情境，作为筛选社会新鲜人或基层主管的初步筛选工具。 2.现有每位员工有完整的人事数据文件。 3.工作需要长期而费用很高的训练。 4.员工的离职率很高。

5.工作需要大量的员工来做，且应征者相当踊跃。 6.心理测验与面谈费用太高。

二、传记式问卷的编制方法与过程 （一）编制方法：

1.实征验证法：只要题目可以区辨应征者的优劣即予以保留。 2.理论引导法：根据理论出发与工作分析来发展题目。

（二）编制过程：

阶段一：编制前 1.选定研究对象与效标 2.工作分析 3.整理结果，提出假设 ↓

阶段二：编制问卷 1.编制问卷初稿 2.初步筛选 3.进行预试 4.分析结果，删修题目 ↓

阶段三：施测 ↓

阶段四：信度与效度分析 1.内部一致性与再测信度分析 2.效标关连效度分析 高科技人才的甄选

技术在人管实务上扮演一重要的角色，特别是高科技产业。由于台湾的产业发展趋势对高科技人力的需求将会持续成长，因此如何聘用及管理高科技人才，成为人力资源管理的一项新挑战。

学者对美国费城地区18家高科技公司的人事部门进行访谈，结果发现，对高科技公司而言，甄选并留住适合的专业人才是人力资源管理的重点。而卡西欧以个案方式，对新加坡惠普公司的人力资源管理活动进行研究，该研究指出

２２

在专业人才难求的情况下，高科技公司必须以创新的薪酬和福利来吸引留住员工，例如实施员工入股、利润分享等计划;而在训练发展方面，高科技公司应采取主动积极的态度，预测训练需求，以规划训练活动。

一项针对信息电子业研究发展人员的任用、晋升，以工作投入、相关工作年资及主持工作计划之经验、学历等为标准预测因子所进行的问卷调查，发现其前程导向因素与工作绩效相关性较高，可作为高科技人员选用的标准。而对于选择无工作经验的新高科技研发人员，则以成就动机、学历及其他可产生高工作投入的人格特质与工作绩效相关性较高，这些因素可作为无工作经验之新进人员的甄选标准。

如何甄选大陆员工

台湾于2002年加入WTO，届时台湾企业在选用人才的来源与管道上会

增加很多，特别是对岸大陆每年毕业的400万大学生，也将是台湾企业甄选的对象。在甄选大陆员工时切记：查验证照，求真为上。

甄选大陆员工时，除了履历表、自传、身分证、毕业证书外，公司可视

职务需要请其提出相关证件。在大陆、流行证照与学历分离制，几乎每一项专长都有证照可考，但由于大陆假证件充斥(买个北京大学的学历从数千人民币至数万元都有，价钱视仿真程度及管道而定)，因此，人管部门除了要影印留存备查外，也应待查证，并要求应征者提供正本对照，以确定持证员工为本人，方有保障。

一般而言，台商在甄选大陆员工时，应注意下列事项：

1.依政府相关规定进用员工，尽量不接受人情请托关说，特别是企业相关

主管机关方面的关说，如公安、税务、海关等，以避免造成员工无法胜任职务又无法解雇的麻顺。

2.尽可能不接受员工的相互推荐。大陆员工进入公司工作后，会想尽办法

推荐同乡进入同一企业工作，形成公司内的小团体。但这种情形可能让公司产生不是小团体间彼此不合形成群斗，就是集体罢工拿跷要挟谈条件的案例。

3.以实际能力测验为主，口试为辅。大陆人的口才普遍较台湾同年龄的人要好，高谈阔论的能力很强，但往往眼高手低，容易过度吹捧自已的能力与经历。

4.提供「街道」管理机关所开立的身分证明书，而且要注意该员工是否有

当地户口。街道证书类如台湾的「良民证」，除了进一步确认身分出状况时找得到人以外，更具有警示作用; 而户口则是判断其是否为本地的合法劳工。如果是外地员工，除应备的手续外，还要查视员工是否有「暂住证」与「外来就业证」。以免被取缔。

5.要求提供除直系亲属以外的「联系人」，名单至少3人以上，以明了其

２３

交友背景、来头及习性等。

6.要求提供履历表中「经验证明人」的名单和单位名称，如原来单位或学

校授的「推荐函」，以起牵制作用。

7.要说明有延长「试用期」的权利。一般为3个月，最长以6个月为限。

文化价值契合的人员甄选

文化价值契合若要应用在组织人员甄选实务上，必须先证实其具有效性。所

谓的有效性，是指在现有的人员甄选工具条件下，文化价值契合具有递增效度，能显著增加对员工效能的预测力与解释力，否则文化价值契合就缺乏人员甄选的实用价值。综观目前组织所使用的甄选工具，大皆以工作要件与组织情境作为发展的基础，但这两类甄选工具皆有其限制所在，因此我们认为可从组织文化价值的概念来思考甄选工具，以提升人员衡鉴的效度。

组织若以工作要件来设计甄选工具，贝其甄选标准常设定为工作知识、工作技能、工作能力及重要个人属性，强调个人与工作的契合，可使员工产生正向的工作行为。例如员工个人的成长需求与工作所提供的成长机会能互相配合时，个人的工作动机、工作绩效、及工作满足较高。旷职率与离职则较低。因此，组织选择新进人员时，就需考虑员工个人与工作要件的适配性。

但人与工作契合的甄选方式，却忽略了组织情境脉络对员工个人的影响效果，它只能保证新进人员具有执行组织工作任务所需具备的工作知识、技能能力及个人特征，但却无法顾及其执行工作角色的动机水平。例如，具高合作倾向的员工若进入强调个人主义的组织工作，其表现出的合作行为较原来的个人水平低，可见得组织情境脉络确实会影响成员的工作态度与行为。工作者至职场工作，所要适应的不只是工作而已。工作者至职场工作，所要适应的不只是工作而已，还必须面对组织的情境脉络，诸如组织的结构系统及工作团体等。 因此，有些组织在甄选人员时，除了工作要素的考虑外，也考虑组织情境脉络对成员的影响效果，即从个人—组织契合的观点来建构组织的人员甄选，其中，以工作性格作为组织人员甄选之考虑，其基本逻辑是成员的人格特质若能配合组织性格，则其工作态度较佳，工作满足感较高。而所谓的组织性格是指组织的薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通型态、及生涯管理等。总言之，假若个人所处的组织情境能提供足够的资源来满足个人的需求，诸如个人成就感、工作尊严、及个人目标等，则员工个人的表现较佳。

有一些间接的证据证明了上述观点：Bretz等人发现应征者的成就需求会影响其对薪酬系统的偏好，高成就需求者喜欢个人式的计薪制度，而低成就需求者则偏好团体计薪制。另外，Tom发现工作应征者对自我性格的描述，与他对最偏好的组织性格有较高的一致性，而与他最不偏好的组织性格有较低的一致性，显示工作性格与组织性格相似性会影响应征者的求职选择。再者，性格相似的员工若进入组织工作，他可以展现并实践自已的自我概念，如此有助于其工作态度与工作绩效的提升。

２４

以工作性格作为组织人员甄选的标准，其关键要素在个人所处的组织能否提供足够的资源来满足其需求。如果组织的制度与结构产生变革，导致组织所提供的资源无法满足员工时，则其工作态度可能会随之改变。由此观之，假若组织的制度与结构处在不稳定的状态时，可能会影响工作性格的人员甄选效度。因此，就组织的人员甄选效度而言，我们认为应加上文化价值契合的考虑，以因应组织制度与结构的变动，确保人员甄选效度而言，我们认为应加上文化价值契合的考虑，以因应组织制度与结构的变动，确保人员甄选的质量。由于文化价值契合建基在成员内化的规范信念上，具有稳定且不与时俱的特性，如此可避免因组织资源的变动，而影响成员的工作态度与工作行为，导致员工离职，缺勤与病假、工作态度不佳、劳工运动、及集体协商等组织人力成本的提升。再者，个人与组织价值契合具有提升组织认同、促进人际间互动、降低角色模糊与角色冲突、衍生内在工作动机、及促进合作行为等正向功能，有助于个人工作效能与组织效能的提升。因此，在未来组织人员甄选实务上，应把文化价值契合作为甄选的策略，以提升组织人员甄选的质量。因为从消极面来说，文化价值契合的甄选策略，可避免人员甄选的不当，导致组织成本的增加; 从积极面而言，可以选用最适宜的人才进入组织，确保组织的人力素质，用以维持组织的竞争力，这对现今的企业来说，尤为重要。

目前许多企业藉由购并、否并、联合投资或策略联盟的方式，来提升其竞争优势。在此情况下，企业的复杂性与测不准性大幅地提升，导致企业所需的优秀人才要件可能迥异于过去的标准，因而企业在人员甄选的策略上就必须有所更迭。例如许多美国跨国公司发现，旅美华人是最适合派往大陆的工作成员人选，因为这些华人具备西方的教育背景与工作经验，具有与本公司组织文化类似的价值，对华人文化亦有深刻地理解。显然地，这样的想法己经超出以工作要件或性格要件为导向的甄选策略，而突显出文化价值契合在甄选策略上的重要性。

当企业进行国际化时，当需要多元化的人力才能使海外企业顺利运转，其中尤以总公司的派外人员最为要。但总公司对派外人员的管理常有鞭长莫及的窘境，不但难以规范其业务内容，而且无法透过正式制度加以约束。因此，若要有效因应此问题，则可从人员甄选的角度切入，藉由文化价值契合的人员甄选策略来作为问题解决的基础，运用成员内化的价值与规范，作为组织管理的运作机制。总之。传统的个人与工作或个人与组织契合的甄选观点，可能不再像以前环境稳定时那么有效，我们必须从较持久的个人与组织文化价值契合的角度，仔细思考人员选的甄选的议题，如此才能因应未来环境的变动与挑战。

国内企业甄选的现况与未来趋势

现况

天下杂志于2000年刊出一篇有关「企业人才需求调查」的文章，文中提到

２５

企业最重视员工的几项特质，包括积极主动、专业知识、团队合作、沟通能力与企业忠诚度等; 而对于应届大专毕业生的征才，工作态度与个人品德是其主要考虑因素，至于专业知识的重要性则远落其后。由此报导显示，目前企业界在用人的取舍上，己不再只是考虑应征者的能力而己，其潜力、人格特质与工作态度等，也都为企业界所重视。

企业一向重视员工的忠诚度问题，但此忠诚度并非对公司、老板的「愚忠」，乃是强调忠于职责、专业道德与敬业精神。而员工团队合作的能力，在现今企业环境中也愈受重视，因为在一个民主自由的开放社会中，随着价值观的多元化，员工必须能工作团队中与他人沟通合作，例如日本最大的广告公司「电通」，即认定优秀人才必备的条件之一就是沟通的意愿。

不论环境如何变迁，拥有正直、诚实的品德，一向是企业选才不变的标准。许多企业偏好「人格特质」与本身组织文化能配合的员工，这显示企业偏好「人格特质」与本身组织文化能配合的员工，这显示企业在用人取才的观念上，己从传统的寻找「最佳人选」演进到为组织找一个「最合适的人」。例如被社会新鲜人列为最向往进入的企业之一长荣公司，就非常注重员工的道德感，并且固定安排员工参加「道德讲座」。长荣公司强调，于公于私，员工只要一切行事标准能维持道德，就不会越轨，而此制度也成为长荣公司的企业传统，是甄选新员工时的一项重要选用标准。

由上述讨论可知，传统的选用方式强调应征者的才能、知识、技术、能力，但忽略了员工是否与组织文化配合的问题。而新的选用方式是雇用能与组织文化「配适」的人; 换言之，考虑的是组织整体性，而非只是工作上的最佳人选。企业组织要的是整体的优化，而不再是局部的极大解。 未来趋势与挑战

台湾未来人力资源的几项趋势包括：整体劳动力成长率降低；科技应用增加，致使失业率提升；人力资源从制造业流向服务业。而由于环境的变迁，企业在人力资源需求及甄选上可能会遭遇到下列几点问题：

１．由于未来工作舞台以新新人类为主，新新人类对组织的承诺度与归属感低、主观强、欠缺思考力，受挫能力低、抗压性弱，而这些特质与现今企业所重视的标准有许多差距与冲突，因此，新新人类受雇能力的降低，将是企业在招募甄选合适人才时所遭遇的难题。

２．由于服务业将成为台湾企业的主流，因此，人际关系技巧将成为员工最需具备的能力之一，而如何在强调自我本位且主观的新新人类中，挑选具有良好人际关系技巧的人才，则将是台湾企业用人的主要考虑与挑战之一。可预见的是，应用人格心理测验来衡量应征者的人格特质，势将成为甄选人才时的一重要步骤，但如何兼顾预测效度，则也是企业界将面临的议题。

３．由于个人权利意识的高涨，企业在甄选实务上将面临员工隐私权的问题。许多台湾企业的甄选表格与面谈时所问的问题，未来可能成为侵犯个人隐私权的事件，例如年龄、家庭状况等无法直接证明与工作绩效有关的项目，是

２６

否侵犯隐私颇值得争论。另外，公司可否测试应征者是否吸毒、酗酒或带有艾滋病病原，则更是颇受争论的议题。

「人、制度、资金」是企业组成最重要的元素，其中「人」对企业而言，更是「牵一发、动全身」，因此企业若要甄选优秀的人才，势必要有「策略性」的考虑，规划出一套完善的人力甄选过程。

有关甄选的新议题，那就是考虑到有关新人类或新新人类的崛起。这批在1970年，甚至1980年后出生的人类，己形成劳动市场上的一股新势力，对企业的用人将会是一大考验。研究指出，新新人类的工作情绪安定性较低、对公司或组织的归属感薄弱、强调自我本位; 对组织承诺度低、欠缺思考力、以及主观性过强等各种特质，正与一般企业所重视忠诚度、工作态度、团队精神等相互衡突，换言之，新新人类的受雇能力普遍降低。因此，可断言的是，在人力资源的运用上，未来企业的竞争将取决于是否能有效地运用新人类或新新人类的特质，并透过教育训练转化其缺点为优点，而这也是企业在未来竞争优劣败的关键所在。

２７