一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的根底，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。
由于高新技术人才短缺等缘故，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷进如此一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业〞。但现代治理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业〞。
传统企业：以职能为中心
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层治理者位于金字塔的顶部，中层和低层治理者那么沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务治理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营〞分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源治理轻易沿袭这种传统模式而陷进误区。
“麻雀虽小，五脏俱全〞。依据这种模式的要求，不管企业是由几十人、依旧数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术〔工程〕部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到工程订单后，赶忙通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、 、设计、开发、安装和调试，平常“守株待兔〞的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他工程投标、紧急的售前支持或者售后效劳任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储躲。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决咨询题进展缓慢；外部反响迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是工程或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
高新企业：以工程为中心
“在当今社会，一切根基上工程，一切也将成为工程〞。美国工程治理专业人员资格〔ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ〕认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ如此断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以工程为中心的人力资源组织结构。
这种结构是依据企业已签或待签的几个大中型工程的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的工程组，设立工程经理，并实行工程经理负责制。关于各个工程所需的人力资源 和聘请事宜，本着“自下而上〞的原那么，由工程经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时刻的要求。对骨干人员的聘请，由人力资源部配合工程经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予工程经理辞退工程组职员的权利。如此做一方面提高了工程的运作效率，另一方面也减少
了总经办、人力资源部和财务部门的治理工作量和治理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效〞，提高了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个工程就如同一个微型公司那样运作。工程从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、治理人员和技术人员。有些公司对工程的行政治理、财务、人事及监督等方面做了 ；而有些公司那么在工程的责任范围内给予工程自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个工程目标所需的所有资源完全分配给那个工程，专门为那个工程效劳，专职的工程经理对工程团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个工程团队严格致力于一个工程，因此，工程型组织的设置完全是为了迅速、有效地对工程目标和客户需要做出反响。
目前，世界上高新企业兴盛国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采纳这种组织结构。进世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也差不多开始采纳这种组织结构，并直截了当应用于工程的组织治理，收到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用工程治理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。
从企业利润最大化动身，落低本钞票是永恒的主题。最近有资料讲明，因职工流淌导致对新职工的本钞票支出将是原支出的１５０％。尽管试用人员的工资较低，但其治理费用远远高于对熟练工的治理，再确实是根基因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工本钞票占生产经营本钞票的比例正在逐年提高，高新技术企业已达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。要是再因职员的频繁流淌而增加人工本钞票，那就太得不偿失了。
操纵人员流淌，具体地讲确实是根基要解决好两个咨询题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客瞧上营造良好的工作气氛。
微瞧上在实施具体的经营治理行为过程中做好两个治理时期的治理工作，聘用企业真正所需要的人才，让职员真正了解企业。
试用期的治理
一个良好的工作气氛，是吸引人才的要害一步。然而被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中选择出真正需要的人才。
〔１〕因事设岗
设岗时，应对工作量进行合理的配置，防止因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工本钞票白费的现象。因事设岗可不能使新招的人无事可做，也可不能对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。
〔２〕应聘资格确实定与考查
我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。
按需选人可使企业尽快地招到适宜的人员，又能维持新聘人员的稳定。因为你可不能因其力不从心而辞退他；也可不能因其大材小用，另谋高就后而辞职。
全面的考查体系是特不重要的，只有如此才能保证所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜尽一人决策，防止选人不当用错人，而辞退职工。
性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是特别重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分不采纳笔试、面试、情景模拟的形式，按聘请级不的不同分不采纳轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结合及分不面试、分不测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层治理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员。
〔３〕工作环境适应性培训
初选者尽管全然满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新职员均当成公司的财宝，具体地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进进角色的时刻，尽早为企业制造效益。具体地介绍企业情况，确实是根基向初选者“注射疫苗〞。使人体产生一种对“疾病〞的抵抗力。
〔４〕合理利用试用期
试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人一辈子瞧等，从而提高试用期限的运用效果，防止转正后不能胜任工作而被辞退。
〔５〕转正考评
对试用人员的转正考评也应严格、全面、客瞧地进行，确保正式聘用人员是企业真正需要的人员。
聘请工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，具体了解其调开工作的频次及其真实缘故，以确定聘请的每一个人都有在企业长期工作的愿瞧，从而落低企业的人员流淌率以落低企业的人工本钞票。
公正、合理的考评与奖惩
通过考评能够了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重碍事职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。
〔１〕目标治理
目标治理又喊ＭＢＯ，是当前制定工作方案、考核工作成绩较有效的方法之一。它最要紧的优点表现在互动性上，治理者与具体操作者共同制定工作目标和工作方案，能大大提高职员的主动性。
〔２〕考评方式学术界对考评方法已全然有所共识，确实是根基数量考核与３６０度考核相结合的方式。
然而尽管３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感受打分的工程，这就不合理、不公正。在实践中我们采纳个人述职与３６０度调查相结合的方法，效果甚佳。
〔３〕奖惩标准的制定
超额完成工作方案就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。什么缘故没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住职员的要害。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力缺乏；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力缘故。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。要是奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉〞的高素养人才失之交臂呢？
最后，培训和职业生涯 制度也是留住职员的一个要害因素。
【回音壁】
人事经理应搜集哪些情报？
作为一名优秀的人事经理，为了寻出职员跳槽或同意工作的缘故，应该不断进行市场调查及搜集情报。在正确了解竞争对手在做些什么之后，能够制定一套应对策略，包括为部门经理提供比立待遇清单，让他们明白竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈时，能够提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报
竞争对手的有价值情报，包括策略、方案、工作方法及人员资料。这些信息能使我们在其下一次的聘请活动开展之前进行人才聘请，更好地对抗对方。 聘请方面的情报通常是：最优秀的求职者什么缘故向竞争对手申请工作，而不情愿向我们申请？假设求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司在聘请中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？ ★如何样搜集情报
最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采纳小组或直截了当一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。
如在求职者上班的第一天，聘请人员与他们面谈，能够询咨询一些简单的咨询题，例如：来本公司前，你在不的公司干过什么工作？在你往常任职的公司里，谁的表现特不突出？你能否讲服他来本公司工作？你什么缘故要离开上一个工作岗位？在你往常的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？我们聘请期
间，哪些方面使你对本公司产生喜好或使你不喜爱本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前任老总最好的治理方法是什么？最大的弱点是什么？
★其它情报也特别重要
你还能够向新职员搜集其它有价值的情报。这类情报包括：关怀我们了解如何激发你的积极性及充分发扬你的能力？在聘请期间我们哪方面令你失瞧？盼瞧在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？此外，在三个月之后，还能够询咨询其最初时期的感受，并询咨询他们是否忏悔离开往常的公司。
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