不断提升车辆安全管理水平
孤岛分厂汽车队运行车辆41台,主要担负着孤岛分厂生产值班、接送班、巡线和抢险保障任务，年行驶里程约160万公里。今年以来，我们以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”主题活动为契机，以推行车辆运行“时钟式”节点管理模式为抓手，立足生产实际、实施精细管理，进一步促进了车辆运行、安全监控、服务质量、降本增效等管理水平。我们的主要做法是：
一、推行“时钟式”节点管理模式，把握车辆运行环节，提升安全管理水平。
由于车辆安全管理的特殊性，要求我们在交通安全管理上必须把握频率，节奏适度。我们根据多年工作经验总结推行的车辆运行“时钟式”节点管理模式，就是抓住车辆安全运行管理过程的4个关键点，其管理模型就是“4+2→0”。其中“4”是指每天必须抓住“四个重点”，即：抓好每天早上出车前的安全讲话，不断强化驾驶员安全意识；抓好每天车辆的“日检”，确保车辆不带病上路；抓好每天下午4：00的任务安排和安全分析会，合理安排好第二天出车任务；抓好收车后“三交一封一定”制度的落实，杜绝私车、自由车现象。
“2”是指实施2项保障措施：推行“效益路单”绩效考核机制，把每台车的任务完成、成本消耗情况量化为效益值反映在路单上，改善了车辆调派和任务管理流程；建立“责任连带”监控网络,实现对车辆运行的全过程监控。
“0”是一种理念，是指抓交通安全管理无成绩可言，每一天车辆安全归队收车收证后，第二天所有工作必须重新开始，从零抓起。用“时钟式”管理模式来量化车辆安全管理的各个运行环节，就能督促我们时钟运行一样有节奏、有频率地抓好每一天、每一月的“安全教育、隐患治理、安全分析、任务计划”等车辆交通安全管理工作，使车辆安全管理水平有了很大提升。
二、深化“时钟式”节点管理模式，加强三项管理措施，确保车辆安全运输
一是在安全教育做到常抓不懈。孤岛汽车队在执行任务时始终面临着点多、线长、面广等特点，仅孤东采气队、孤岛采气队、埕岛天然气处理站等5个偏远站队的送班任务，累计行程每天就达500公里以上，为此我们坚持做好“三个层面”的安全教育，确保驾驶员安全意识不松懈。一、是坚持做好早上出车前安全讲话，结合当天的交通形势、施工现场、天气变化等情况，认真做好驾驶员出车前安全教育；二、坚持在每周一职工大会上进行安全学习，并对上周安全进行讲评，及时消除安全隐患和违章行为；三、坚持每季度组织一次雨、雪、雾天气行车危害识别和风险评估，提高驾驶员在特殊天气下行车的应急处理能力。
二是隐患治理做到精益求精。我们成立了车辆检验小组，制定了车辆“日检”和“周检”检验制度，通过严格执行车辆检验制度，及时消除故障隐患，确保车辆不带病上路。在隐患查改上，我们还围绕“查、改、争、提”活动的开展，以“查找身边十大隐患”契机，在全队范围内开展自查互查活动，并提出了让监督者被“监督”口号，成立了由队安全员带头，各班组长组成的“逆向监督”小组，实现监督互动。要求各班组长带领班组职工在接受队上的安全监督检查过程中，利用‘安全观察卡’‘隐患排查表’也对监督者的管理行为进行观察监督，从身边小事做起，挖掘安全细节问题，确保隐患查改活动达到良好效果。目前车队通过隐患排查活动共收到职工提出的安全隐患48条，其中大多数是一些细节问题。针对这些细小问题，我们都一一制定整改措施，通过从小事抓起，确保车队安全管理水平不断提升。
三是责任落实做到严细认真。今年车队始终面临着任务重、司机缺员的实际情况，尤其是参加巡线的司机，因当前巡线工作量的增加经常是超负荷运转。为确保车辆运输任务安全完成，我们一方面强化责任意识教育，在年初与驾驶员签订了安全责任书，落实了私家车驾驶员承诺制度，对照承诺找差距，增强责任意识和落实责任的自觉性。另一方面坚持组织职工广泛参与车辆驾驶危害识别和风险辨识工作，建立起以“辩识、分析、控制、改进”为主要内容的HSE管理模式。并通过“四个强化”还把各项安全制度和防范措施落到实处，包括：强化“三交一定一封”制度重落实、强化“十八法”
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动态管理重监控、强化设备安全检查重严细、强化驾驶员安全教育重效果。通过4个强化，使每一台车，每一名驾驶员全天候不失控，交通安全管理无隐患。
三、抓住两个环节，推行一项措施，确保成本不超
车队今年在成本管理和控制上，以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理年”活动为契机，按照总厂关于实施精细管理“三细化”的要求，对车队各项指标进行量化细化，通过抓住两个环节，推行一项措施，确保成本不超。
一是抓住指标分解环节，明确管理目标。我们首先根据上级下达的各项任务指标，从车辆运行、安全管理、优质服务、设备维护、成本控制等方面确定管理目标，在成本管理上，我们按照“目标分解精打细算、过程控制精益求精、责任划分精雕细刻”精细管理要求，一是在控制基数、修旧利废的成本管理单车承包机制上下功夫，根据车辆性能状况，将维修费用按月度、季度分解承包到每台车辆，依据单元目标制定量化指标。二是在油料控制上，对油料消耗实行“任务—百公里油耗”双项考核机制，也就是根据车辆执行的任务不同和单车耗油量不同进行核算，加强油耗的控制力度，实行一月一统计，一月一核算，使每台车辆的成本消耗一目了然，易于控制。确保单车成本控制在可控范围之内。
二是抓住指标控制环节，确保成本不超。为确保各项任务指标的完成，我们在对核心指标进行分解的同时，制定了核心指标保障体系，包括指标的控制方法、控制措施、完成周期和责任人。如在差旅费控制上，我们针对孤岛分厂离总厂驻地较远，过路、过桥发生费用较多情况，采取了“二层三点”管理控制措施，“二层”是指在过路、过桥费用发生后，必须由分厂领导签字，再由车队主管领导签字方可报销。“三点”是指任务点、监督点、控制点。即车队调度填写行车路单时，要根据任务确定车辆和行车路线，没有特殊情况不允许走高速公路。驾驶员完成任务归队后必须及时上交路单，路单上要有带车人签字，明确“行车路线、服务质量和归队时间”，实现对行车过程的监督。驾驶员报销过路、过桥费前，必须有车队主管领导签字把关，以确保差旅费用得到有效控制。用电指标的控制上，我们采取了“定人、定时管理”控制方法，每天下班前对各办公室的电脑、饮水机、照明灯检查一次，杜
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绝不关电脑、不关饮水机、长明灯现象。另外在用水上和办公费的管理上，都采取了定人、定量控制方法，从节约一滴油、一度电、一张纸、一块棉纱做起，勤俭节约、精抠细算，确保各项指标控制在计划范围内。
三是细化“效益路单”绩效量化考核措施，提升成本管理水平。在成本指标控制上，车队还通过细化“效益路单”绩效量化考核措施，把每台车的成本消耗量化为效益工资反映在路单上，在提高职工工作积极性的同时，确保了车队安全驾驶、成本不超等核心指标的完成。
“效益路单”包括任务完成和成本消耗两部分，事实上就是对“任务—百公里油耗”和成本消耗双项考核机制的一种量化考核方法。在具体实施过程中，车队每月首先从效益工资中拿出0.2系数作为考核值，其中的70%作为任务完成考核基数，30%作为成本消耗考核基数。其次是建立任务完成和成本消耗量化考核平台。在任务完成考核上，车队以每天的派车路单为依据，按照不同车型、不同出车任务细化工作量大小，制定出大小不等的效益系数，实现了出一台车次产生一个路单，不同任务的路单所产出的任务效益值也不一样。在成本消耗考核上，车队按照每个路单上任务量的大小、所行驶公路的级别、车辆状况制定出任务系数。然后根据任务系数、当月公里数、油料消耗计算出每台车的任务—百公里油料值。最后车队每月对路单进行统计，根据路单发生、油料消耗和效益工资多少测算出每张路单实际效益值，驾驶员当月所得效益工资根据个人路单发生多少来计算，实现了把每台车的成本消耗量化为效益工资反映在路单上的目标，极大提高了驾驶员出车积极性和降低车辆油耗的主动性。一季度车队共发生路单1637台次，在当前司机缺员的情况下，最大限度的提高车辆利用率和人力资源。
我们虽然在车辆安全管理、成本管理上总结了一些管理经验，但与兄弟单位相比还有不少差距，在管理上还存在许多不足。我们将以这次经验交流会为契机，虚心学习好的经验和管理办法，不断提升车辆的整体管理水平。
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