工资总额管理办法的说明和对比

1、对工资总额模块名称的细微调整。

原方案 基本工资 浮动工资 单项奖/提成 交通/通讯费 福利费 固定工资 浮动工资 单项奖/提成 交通/通讯费 福利费 新方案 调整理由：与浮动工资相对应的概念是固定工资，建议将基本工资概念取消；

2、对每个模块的释疑的细微调整。

原方案 新方案 详细说明了每个模块的用途，对每个模块的说明较为概括，强调具体项目运如：浮动工资用于月度绩效工营公司可以在其可获额度内自行制定。同时，资、年终绩效公司的双薪部分、我们在对运营公司薪酬管理的指导意见中可以年终奖等。 体现一些建议。（单独） 调整理由：作为集团对运营公司层面的薪酬制度，关键在于集团同运营公司如何就薪酬问题进行交接，而对运营公司内部以何种名称或形式发放这些工资或奖励，建议不要以肯定的形式在制度中体现，容易让运营公司的员工误解一定会有相关工资组成，这样对运营公司管理权利的行使有不利之处。

3、固定工资——各系列人员固定工资标准

原方案 经营管理团队：85000元/年 企业融资/个人经营性贷款/履约/投行业新方案 管理团队：85000元/人/年 投行业务人员：65000元/人/年 务人员和非直接业务员工：45000元/年 企业融资/个人经营性贷款/履约/非直接业务员工：45000元/人/年 个人担保业务人员：22000元/人/年 个人担保业务人员：22000元/人/年 调整理由：加强对投行业务的支持。经过了解，目前北京的高级投行人员月收入（提成除外）部分为8000－12000左右，因此，65000元/人/年

4、固定工资——运营公司编制确定办法

原方案 详细列出了编制的确定方式 新方案 建议将编制的确定单独成为《运营公司人员编制规则及指导意见》，不在方案中详细说明编制的确定方法。 调整理由：1）简化工资总额管理办法的文字内容；2）当今后取消对编制的管理或者编制确定的因素发生变化时，不会总是去调整薪酬制度，这样可以从一定程度上保证薪酬制度的稳定性。

5、固定工资——收入目标与人员编制的关系

原方案 新方案 用年度目标收入处以一定标准得出人强调年度目标收入为合理的目标收入，员编制 即为基本目标，增加集团对运营公司目标合理性的监控和调整的权利。 调整理由：固定工资直接与目标收入联系在一起，高目标带来高编制从而带来较高的工资可用额度，而且对超额仅承担20％的损失，这样的方式容易产生一个负面的结果即让运营公司有同集团博弈的心态，先多花钱，就算最后承担损失也是一小部分。同时从此次薪酬调查的结果可以看到，部分人员对管理团队承担损失是很反感的。因此，集团增加对运营公司年度目标合理性的监控，有利于上述问题在一定程度上缓解。

6、固定工资——对超额使用的处理

原方案 超额部分20％由经营团队承担 新方案 超额部分用于扣减其它可用奖励（浮动工资、单项奖等）；若仍有超额20％管理团队承担，其中总经理和综合管理部经理承担额不低于60％。 调整理由：通过经营管理中心对收入目标的合理监控以及综合管理中心对固定工资使用的过程监控，超额的可能性已经降低很多。但是为了逐步强化总经理和综合管理部经理对人工成本的合理分配的能力，建议对仍然超额的加大惩罚力度，因此新方案中增加扣减、增加总经理和综合部经理承担亏损的比例。

7、浮动工资——计算方法

原方案 新方案 浮动工资的提取建议在现有计算方法中增加对利润完成的调整系数。同时，完全与业务净收鉴于内委利润的核算涉及历史因素，因此有两种建议方案： 入挂钩，无对利润1）所有运营公司一刀切，将可发浮动工资的30％－50％同的引导 上期目标利润完成率挂钩； 2）结合历史情况，将不同的运营公司的浮动工资10％－50％同上期目标利润完成率挂钩。 调整理由：目前运营公司负责人对利润的不够重视需要我们加大对利润的关注引导。因此建议浮动工资的提取拿部分与利润的完成率挂钩，加大运营公司总经理对利润的重视。（仅仅是超额利润的分享远远压力不够）

8、浮动工资——对集团战略业务的支持（目前重点为投行业务）

原方案 无对特殊战略业务的支持举措 新方案 增加“对集团重点战略项目/扶持项目”的浮动工资提取比例，建议增加实际可获金额的10％作为扶持。 调整理由：对于集团具有战略意义的项目，可能由于人员配备、业务拓展等因素，需要较长时间的投入期。短期可能没有明显收益，但是集团从战略的层面必须扶持。因此建议增加对该类项目的支持力度，目前体现在投行业务。

9、浮动工资——浮动工资保底问题

原方案 无 新方案 增加浮动工资最低提取额，建议浮动工资最低提取额为30％。 调整理由：会上张董强调，中科智的浮动工资不是真正意义上的浮动工资，不能理解成净收入＝0，浮动工资＝0。因此，为了体现对运营公司的支持，建议对无论再低（甚至为零）的净收入的情况下，都可以给运营公司“保底”一部分浮动工资。根据现有对新公司的浮动工资最低保障为固定工资40％的办法，建议将给运营公司永久的浮动工资保障设为固定工资30％左右。也就是说就算运营公司的浮动工资应发额为固定工资的10％左右，则运营公司仍可以发30％，并且不承担超额责任。

10、浮动工资——浮动工资的超额处理问题

原方案 新方案 超额部分由经营管综合管理中心实行季度控制、年度结算的形式。第一季度理团队承担20％ 的浮动工资提取以上年度同期的实际额为准（或以上年度季度最小值为准），以后每个季度以上季度实际净收入/利润等完成情况提取。对结余部分，年终一并结算，1季度的超额部分，分季度陆续扣回。年度仍有超额则再有管理团队承担20％。这种做法，可以协助运营公司降低超额的可能性，保障集团的利益。 调整理由：对运营公司工资总额亏损的问题对集团而言是对既成损失的责任追究，对运营公司团队而言不少人认为打击了积极性。因此，在目前运营公司管理水平良莠不齐的现状下，除规定惩罚措施外，还要制定一些过程控制办法，帮助运营公司合理运用浮动工资进行激励，也能从根本上减少集团的损失。

11、交通费/通讯费——关于超额使用的处理问题

原方案 直接冲抵超额利建议也加强过程控制。 新方案 润，若无超额利润采用同浮动工资控制的类似方式，即第一季度发放上年度实冲减，则由运营公际最低季度额（或上年度同季度实际额），以后每季度根据司管理团队承担上季度收入完成情况提取，减少超额的可能性。 20％。 若仍超额则冲抵超额利润，若无超额利润冲减，则由运营公司管理团队承担20％。 调整理由：同浮动工资的调整。

12、单项奖

对单项奖从集团同运营公司的核算来看，暂无调整的必要。关于单项奖在运营公司和集团内部的分配问题建议在单项奖的分配办法及相关考核办法中修订。

13、运营公司管理团队的工资标准。

原方案 新方案 详细写明了运营公司管理团队的职级建议此项内容在工资总额管理办法中确定以及当内委完成到一定程度的职去掉，单独草拟运营公司管理团队的工级奖励 资管理办法及指导意见。 调整理由：工资总额管理办法面向全体员工，体现集团同公司的薪酬核算，从内容上看没有必要体现对运营公司个人的薪酬如何确定。

14、关于工资分类的问题。

会上张董建议推行工资分类，根据各地运营公司的成立时间、规模、贡献水平对工资进行分类。即修正目前简单同贡献相联系的现状，不考虑区域差别，仅拉大上述因素调整后的各地工资水平差异。

由于对成立时间、规模（注册资本）对收入的影响暂无科学的调研，建议先不将工资分类用于工资总额，可以将工资分类的思路用于运营公司管理团队特别是总经理的工资标准的确定。因此，我们在单独的对运营公司管理团队的工资管理中会予以体现。带各类系数试用一段时间后，再推行工资总额的分类。