烟草行业卷烟营销市场化取向改革述评

2015-1-15

回首2014年，卷烟营销市场化取向改革，无疑是中国烟草深化改革发出的最强音。

2014年年初，以国家实施推行“京津冀一体化发展”战略为契机，国家烟草专卖局将“北京烟草卷烟营销市场化取向改革”提升为行业行动，启动京、津、冀卷烟营销市场化取向改革试点。这既是主动抢抓改革机遇的长远谋略，亦是推进转型升级的创新之举。

当前，我国进入经济发展新常态，发展环境和条件出现很多趋势性变化。新常态下，如何实现持续稳健增长，是行业面临的时代大考。京、津、冀卷烟营销市场化取向改革的实践表明，在坚持专卖体制的前提下，发挥市场在配置资源中的决定性作用，就可以释放更多的红利、发掘更大的潜力、激发更强的动力，为积极适应新常态下的自我调整、革新、提升、发展赢得宝贵的时间和空间。

展开京、津、冀卷烟营销市场化取向改革的画卷，既有三地相互借鉴的同心协力，又有三地不因循守旧的锐意进取。三地试点单位主动释放、调控、用好市场的力量，使零售客户利润持续增长，卷烟销量总体逆市上扬，卷烟税利总额稳中有为。

订单之变

“恭喜您，订单提交成功。”2014年12月19日早上8点，看着电脑屏幕上弹出的这几个字，想着畅销的600多条卷烟轻松订购成功，河北省石家庄市云海烟酒商贸有限公司老板郝兆丁脸上露出了笑容。

卷烟营销市场化取向改革前，郝兆丁经常无法订足自己需求的烟，但为了经营，只好无奈地订一些市场需求不旺的烟，“既压库存又占资金”。从宏观上观察，订单的扭曲造成了部分卷烟供求在总量、结构、时间、空间上失去平衡，产生了货源供不应求、供过于求、供非所求等问题。

一份小小的订单，不仅寄托了零售客户的希望，更是行业抓好卷烟营销工作的重要基石。那么，问题出在哪里？又要拿出怎样的措施予以化解？

北京烟草卷烟营销市场化取向改革的探索提供了明确答案——问题出在业务流程上，出在制度设计上，出在支撑手段上。

拿着取来的“真经”，结合自身的实际，在中国卷烟销售公司的指导下，天津市局（公司）、河北省局（公司）以打造全市、全省统一订货平台为枢纽，把

改革方案、流程规划、制度设计三者有机融合，用信息化手段全面优化营销模式，构建起零售客户订单提报全程无干扰的“快捷通道”。

如今，津、冀二地烟草公司的订货平台均实现了网上订货、手机订货、电话订货等不同订货模式的互联互通，零售客户可以根据自己的实际自由选择订货模式，切实做到了实时生成订单、实时跨行结算、实时扣减库存。同档位、同类别的零售客户在不同订货渠道享受同一货源策略，真正做到了订单自下而上提报，基本做到了零售客户“不要什么就不给什么”，顺销卷烟“要多少给多少”。零售客户坐在店里自主订烟、轻松挣钱成为常态。

对于评档定级、货源投放等牵涉利益的敏感问题，津冀二地把自由裁量权移交给了订货平台。运行中，订货平台依据各个零售客户的经营能力、守法记录等维度自动测算档位排名、设定订货上限，并定期公示，接受全体零售客户的共同监督，使订单始终在阳光下运行。

作为改革的先行者，北京市局（公司）从未停止创新的脚步，他们依然紧紧抓住订单这个有力抓手，通过建设“京烟云商”大数据处理平台，推行“一户一策”的投放策略，将数据分析结果与投放策略进行对接，更加精准、均衡地响应每一位零售客户的订单成为常态。这样做的好处显而易见：既避免了同档位客户之间的恶性竞争，也为零售客户实现差异化经营、共同发展找到了出路。

蝶变之后，必然美丽起飞。

订单之变，带来实实在在的收获。数据可鉴，2014年，京、津、冀三地卷烟销量分别为91.56万箱、62.38万箱、257.1万箱，同比增幅达到4.22%、3.43%、

4.13%，明显高于全国平均增幅水平。尤其值得一提的是，津、冀二地卷烟销量经历了先抑后扬的过程，更加有力地印证了市场化取向改革的必要性。

货源之变

去年中秋节前夕，北京卷烟市场对“利群”品牌需求较大，货源告紧。

2014年9月1日早10点，北京市局（公司）向浙江中烟工业有限责任公司发出了订单。9月2日12点左右，浙江中烟的送货车驶进了北京烟草物流中心。半个小时后，带着生产线“体温”的“利群”品牌卷烟就按订单“集结”到了北京烟草物流中心的配送车，去市场完成与消费者的最后一跃。

这一连串的动作，生动展现了计划与货源衔接的最佳状态。市场需求是动力，工商协同是保障。

北京烟草推进卷烟营销市场化取向改革取得了成功，但有一种普遍的判断认为，在计划管理体制下实施市场化取向改革，货源供应是最大的短板。北京烟草能取得成功是因为北京卷烟市场体量小，18家卷烟工业企业举全力支持，货源供应不成问题。但在更大范围内实施改革，能否灵活调整货源、有序进退品牌，要打一个问号。

对此，国家局早有预见，并于去年年初下发通知，要求京、津、冀三地充分发挥2%预留计划的杠杆作用，按实际销售情况和需求变化动态调整工商协议，促进市场资源向适销货源聚集。去年下半年，国家局再次明确，商业企业货源需求量将不受年度调入计划限制，补货计划按商业企业提报需求照单全收。

中国卷烟销售公司总经理曹华青表示，从行业层面打开货源通道，为工商双方依据市场需求衔接货源提供了充足的操作空间。

京、津、冀三地烟草企业抓住需求预测、货源组织、市场调控、监督检查等关键环节，建章立制，狠抓落实。他们完善了市场需求预测体系，定期形成对市场体量、市场变量宏观和微观上的综合预判，把握市场真实需求的能力与日俱增。他们推行的“订单驱动、滚动配货、实时合同”的新模式，如一只有力的“计划之手”，把卷烟计划精细地分解成一份份市场订单，以小节奏、快步跑的状态，更好地满足了市场真实需求。他们围绕“紧、稍紧、平衡、稍松、松”五种状态开展的市场调控，则如一只灵活的“市场之手”，在遵循市场规律基础上主动发力、持续发力开展调控，“供求平衡、价格坚挺、库存合理”的良好市场格局成为常态。他们制定的多部门联动工作机制，把计划、专卖、营销、专卖内管等部门拧成一股力量，对内相互协助监督制约，对外形成拳头监管市场，使改革始终在法治轨道上规范运行。

与此相对应，行业18家工业企业积极调整生产调度、货源衔接、物流配送等方面的业务流程，与京津冀三地烟草商业企业协商建立了一切以市场实际需求和存销比、价格指数为依据的供货机制，依据市场表现决定品牌进退成为常态。2014年，北京、天津、河北相继分别调整26.4万箱、13.77万箱、 83.73万箱卷烟，分别引进39个、35个、66个新品牌规格，退出18个、25个、44个老品牌规格。

进退之间，京、津、冀三地已初步完成了“推销”向“拉销”的转型，形成了市场真实需求引导下的计划与货源的衔接机制，市场空间得以拓展，优化存量资源、有效配置货源找到有效途径，货源保障之疑迎刃而解。

品牌之变

北京市西城区金融街有一家名为“金融汇”的卷烟零售店，每月动销近两千条卷烟，尤以培育新品卷烟见长。

品牌“福地”如何炼成？烟草公司的答案是，有一位会经营的老板。“金融汇”老板刘旭扬则说，烟草公司物力和精力的双重投入才是坚实根基。

这相当于一个“管家”加上两个“保姆”，在销售前端把品牌闪光点合力捧给消费者。

一位老主顾坦言，“金融汇”新品全、货源足，老板的推介专业、服务到位，没有理由不来这里消费。

“金融汇”的成长深刻地揭示了卷烟营销市场化取向改革后，品牌培育必须依靠工商零三方共同携手面向消费者，必须建设好、利用好零售终端这块阵地。

其实，“金融汇”并非发展的孤本，而是营销体系在终端作用的一个缩影。卷烟营销市场化取向改革试点工作启动后，国家局十分注重引导京、津、冀三地把终端建设、品牌培育、绩效考核统筹推进，工作的阵地前移到零售终端，工作力量由工商零合成，工作目标聚焦于重点品牌。

实践中，京、津、冀三地烟草商业企业把品牌培育作为改革的有力抓手，从全省、全市层面制定品牌培育的方法、模式、标准，优选培育重点规格，有序退出滞销规格；加大对零售终端建设的支持力度；配套与薪酬紧密挂钩的“五率”考核体系，强化营销人员对零售客户经营能力的培养，形成对落地品牌全方位的服务跟进……

现在看来，改革至少在三个层面产生了积极影响：客户经理跑市场由以前的做订单、分指标转变为育品牌、重指导；工业企业推介品牌由以前的要指标转变为走一线；零售客户卖烟由以前的不主动转变为很积极。三股力量一致面向市场深耕，聚焦并引领消费热点的本领强大了。

京、津、冀三地销售数据显示，在销品牌在各个价位段初步形成了“主导规格—护卫规格—潜力规格”有序组合的梯形结构，成长性规格为结构平移发挥了重要牵引作用，市场资源向重点品牌、“双十五”品牌、低焦油品牌集结的趋势愈发明显。