绩效考核管理办法修订文件

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绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 目的

为建立责权清晰、奖罚分明、运转高效的企业运行机制，通过考核员工绩效目标实际完成情况，对员工价值创造过程及结果给予客观、公正的评价，为人事调整提供重要依据。达到提升员工队伍素质，优化人员结构，保持人力资源活力和竞争力，提升服务品质，提高企业经营效益的目的。现结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 思路

1、深化落实项目负责制，完善企业目标管理体系。实行收入利润超额分成，成本费用限额管理，节约奖励、超支不补的模式。

2、加强物管费收取力度，采取工资与收费率挂钩的考核模式，制定奖罚措施，充分体现能者上、庸者下的激励体制，提升项目收费率。

3、加大欠费回收力度，奖励金额当月兑现。采取清欠奖励措施，鼓励项目加大欠费回收力度，保障欠费顺利收回。

4、延伸服务实行体系化管理，加大对项目的奖励力度，鼓励各物业中心积极开展增值服务业务。

5、加大品质管理力度，提升项目管理及服务水平。将品质管理纳入绩效考核体系，对项目服务亮点给予奖励、安全隐患进行处罚。 第三条 考核内容

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绩效考核分为：经营维度、运营维度、客户维度、学习成长维度等四项内容。

1、经营维度：经营收入指标、经营成本指标、经营利润指标、收费率指标、管理费用控制指标、经营资源收入指标、清欠回收指标等。

2、运营维度：按照年度工作计划分解至各月，分为重点工作和基础工作。同时以品质巡检追踪事项作为考核指标，督办工作完成情况。

3、客户维度：主要由服务与安全两大要素构成，依据公司下发的《服务标准考核管理办法》、《安全标准考核管理办法》内容，对品质管理工作进行考核并参与排序。保障全年服务质量方面无群访群诉事件发生，整体投诉率不大于1%。全年无重大安全事故和财产损失，安全考核实行“一票否决”制。

4、学习成长维度：学习成长维度主要关注员工成长，为公司储备优秀人员，包括：员工满意度、上下级沟通及时率、骨干员工流失率、创新及合理化建议等。

第二章 考核管理体系

第四条 考核机构

1、考核工作小组 组 长：总经理

成 员：各中心经理及绩效考核主管 2、机构职责

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2.1负责制定各中心考核目标和考核办法，按月度、季度、年度考核各中心经营目标及经营计划完成情况。负责监督各中心考核工作的具体实施情况，确保各中心绩效考核办法符合公司总体考核原则和政策，保障绩效考核管理办法有效运行。

2.2绩效考核主管负责公司整体绩效考核的具体实施工作。 2.3客户服务中心、安全服务中心负责品质管理维度考核的具体实施，以月度、季度为周期对公司所有项目进行品质管理检查。其中客户服务中心负责服务质量考核工作，安全服务中心负责安全质量考核工作。

第五条 考核对象

考核对象为公司全体员工，即公司领导班子成员、经理级（经理、副经理、经理助理）、主管级（项目主管、专业主管）、管理员和操作层员工（即客服、操作层员工）。 第六条 考核原则

1、领导班子成员考核原则

1.1领导班子成员的考核，包括总经理的考核和领导班子其他成员的考核，总经理的考核由地产公司根据公司月度工作完成情况及地产各部门对物业公司的打分综合得到结果，其他领导班子成员的考核由绩效考核主管负责具体实施，根据所负责部门的月度工作完成情况、经济指标完成情况及总经理对其的管理能力打分综合得到考核结果，交由地产企业发展部进行审核确认。

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1.2领导班子其他成员绩效考核按照**地产绩效考核办法由其所分管中心的考核得分（占80%）和总经理评价（占20%）综合得到考核结果。

1.3 领导班子成员绩效考核的平均成绩不得高于公司的月度绩效考核得分。

2、经理级、主管级考核原则

2.1中层管理人员的绩效考核由绩效考核主管负责具体实施，考核权重见本制度第十条的考核内容及权重划分,考核结果由考核工作小组审定。

2.2经理、副经理、经理助理绩效考核得分由所管辖中心的绩效考核得分（占90%）和主管领导对月度工作情况、管理能力、工作态度的评价得分（占10%）综合得到。

3、管理员考核原则

3.1职能中心管理员绩效考核由绩效考核主管负责具体实施，物业中心管理员的绩效考核由物业中心行政人事专员负责具体实施，绩效考核得分由四部分构成，其中经济指标的考核占20%，以公司总体经济指标完成情况为考核内容，个人工作完成情况占55%，由所在部门经理进行考核，客户维度20%，以部门总分中的客户维度得分为准，主管领导的评价占5%，由所在部门主管领导打分，并对总分进行核定确认。

3.2物业中心行政人事专员、财务结算专员、品质监督专员、协防部长等职能岗位绩效考核得分由两部分构成，3.1中的得分占到60%，由部门进行考核，分管部门的打分占到40%，由分管部门的经理进行考

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核。物业中心管理员绩效考核结果由中心经理审定，并于每月12日前递交行政人事中心备案。

3.3 各中心管理人员的考核成绩平均分不得超过部门月度绩效考核得分。

4、操作层员工考核原则

4.1操作层员工绩效考核由所属物业中心行政人事专员负责具体实施，考核结果由中心副经理审定，考核办法参照《**操作层员工绩效考核管理办法》实施。

第三章 考核程序

第七条 月度考核程序

1、月度考核主要对经营维度、运营维度和安全维度和服务维度四项指标进行绩效考核。

2、月度考核以中心为单位进行考核。

3、各中心行政人事专员在每月25日前组织相关人员检查当月各项指标完成情况，并拟定部门工作情况完成简报，工作完成情况栏中真实填写自查结果，报至行政人事中心绩效考核主管。当月28日前，考核工作小组对各中心月度指标完成情况进行检查，完成月度绩效评定。

4、月度考核结果由绩效考核主管汇总，考核时间节点以次月第一天上午10：00为准。月度考核结果于每月10日前召开公司月度工作计划会后确定。

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5、经理助理、主管级和职能中心管理员的考核表于计划会召开后1天内递交绩效考核主管汇总，作为月度考核依据。月度考核结束后，绩效考核主管对经理助理、项目主管、专业主管的月度考核成绩进行排序。

6、物业中心管理员考核汇总表于计划会召开后3天内递交绩效考核主管备案，绩效考核主管对考核结果进行抽查，并对考核出现的异常绩效进行分析，经查明确实存在问题的，拟定处理意见提交考核工作小组做最终裁决。 第八条 季度考核程序

1、季度考核主要对财务维度（经营收入、经营成本、综合收费率）、运营维度、客户维度、协调沟通能力和综合能力评价等指标进行绩效考核。

2、季度考核对象为中层及以上管理人员。 第九条 年度考核程序

1、年度考核按照《目标责任书》全年各项指标完成情况进行考核，年度考核在每年12月底至次年1月展开，由绩效考核主管负责具体实施。

2、年度考核对象为领导班子成员和经理级，其中领导层级年度考核由地产公司具体组织实施。 第十条 考核内容及权重划分 考核区间 月度

考核对象 领导班子成考核项目 月度各项维度指标考核得分 6

权重 80% 合计 100% 考核人 考核工作小组

考核 员 行为绩效考核得分 综合收费率指标完成情况 清欠回收指标完成情况 经营维度 抄表量指标完成情况 20% 40% 5% 50% 4% 1% 30% 10% 10% 10% 10% 100% 20% 60% 20% 10% 20% 55% 100% 20% 5% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 10% 90% 10% 10% 100% 90% 考核工作小组 物业中心 经理/副经理/经理助理 抄表率指标完成情况 运营维度 安全维度 服务维度 上级评价 考核加分项 工作任务指标完成情况 符合《安全标准考核管理办法》的要求 符合《服务标准考核管理办法》的要求 主管领导对月度工作及管理能力、工作态度的评价 符合第五章12条第6款的加分条件的 考核工作小组 安全服务中心 客户服务中心 主管领导 考核工作小组 物业中心 管理员 依据各物业中心制定的《绩效考核管理办法》进行考核 财务维度 公司整体综合收费率指标完成情况 工作任务指标完成情况 所属中心安全及服务维度考核得分 主管领导对月度工作及管理能力、工作态度的评价 公司整体经营维度指标完成情况 个人工作任务完成情况 所属中心客户维度指标考核得分 对其月度工作的评价 考核工作小组 经理/副经理 运营维度 服务及安全维度 上级评价 财务维度 考核工作小组 考核工作小组 分管领导 考核工作小组 中心经理 职能中心 管理员 运营维度 客户维度 上级评价 考核工作小组 分管领导 协防部长/教导员 品质监督专员 行政人事专员 依据职能中心管理员考核方式进行打分 依据物业中心管理员考核方式进行打分 依据职能中心管理员考核方式进行打分 依据物业中心管理员考核方式进行打分 依据职能中心管理员考核方式进行打分 依据物业中心管理员考核方式进行打分 安全服务中心 物业中心 客户服务中心 物业中心 行政人事中心 物业中心 7

财务结算专员 操作层员工 依据职能中心管理员考核方式进行打分 依据物业中心管理员考核方式进行打分 依据公司下发的《操作层绩效考核管理办法》进行考核 经营收入指标完成情况 财务维度 经营成本指标完成情况 综合收费率指标完成情况 60% 100% 40% 100% 20% 20% 50% 10% 20% 20% 5% 5% 20% 50% 20% 5% 5% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 财务结算中心经理所属中心经理 物业中心 考核工作小组 物经理/业副经中理 心 运营维度 客服维度 协调沟通能力 综合能力评价 财务维度 季度内各月工作完成情况 符合《服务标准考核管理办法》、《安全标准考核管理办法》要求 各中心交叉打分，详见附件7 直接上级打分，详见附件8 主要考核管理费用控制、经营资源收入等两方面内容 季度内各月工作完成情况 符合《服务标准考核管理办法》、《安全标准考核管理办法》要求 各中心交叉打分，详见附件7 直接上级打分，详见附件8 由地产公司具体组织实施 100% 考核工作小组 考核工作小组 季度考核 各中心经理/副经理 分管领导 考核工作小组 职经理/能副经中理 心 运营维度 客户维度 协调沟通能力 综合能力评价 考核工作小组 考核工作小组 相关中心经理 分管领导 年度考核 领导班子成员 经理级 地产公司考核小组按照《目标责任书》全年各项指标完成情况进行考核，详见《目标责任书》相应附件内容 考核工作小组

第四章 考核兑现

第十条 兑现依据

各层级员工薪酬分配依据《**薪酬分配方案》兑现，并参照附件2《考核用语解释及考核公式》相关内容执行。

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第十一条 兑现基数与方式

1、考核兑现基数为绩效工资。 2、绩效工资兑现比例及方式：

2.1领导班子成员工资依据《地产公司考核管理办法》兑现。 2.2经理级绩效工资采取月度考核兑现40%，季度考核兑现30%，年度考核兑现30%的方式。主管级绩效工资采取月度考核兑现70%，季度考核兑现30%的方式。

2.3管理员和操作层级员工的绩效工资采取月度考核兑现100%的方式。

第五章 考核奖惩

第十二条 考核奖励

1、项目当期实际收费率超过目标收费率，奖励项目10%的超额提成。超额提成由物业中心经理根据员工表现进行二次分配，分配表递交财务结算中心备案。

2、公司在完成全年所有指标的前提下，以超额利润额为基数按30％计提，列入年终绩效奖励。并将所有因绩效考核而扣留的工资，同时列入年终绩效奖励。

3、年底各中心进行绩效排名，采取职能中心与物业中心分开排名的方式，绩效奖励金额根据排名结果发放。

4、年度第三方满意度的奖励

4.1物业中心的整体年度第三方客户满意度每高于目标值1%以上

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（含1%），给予分管领导1500元/人的奖励。

4.2项目年度第三方客户满意度每高于目标值1%以上（含1%），给予项目1000元的奖励。奖励金额以10%作为所管项目经理级员工奖励、20%作为所在项目主管级奖励、70%作为管理员、操作层奖励的原则实施，具体分配明细由各中心制定，并交财务结算中心备案。

4.3职能中心奖励金额以公司年度第三方满意度每高于目标值1%以上（含1%）进行奖励，具体奖励原则由客户服务中心提报，经总经理办公会讨论通过后实施。

**5、欠款回收奖励按照《**欠款回收奖励办法》执行。 6、各中心有下列情况之一的，由各中心自行申报，考核工作小组审核后给予考核加分，最多不超过10分：

6.1 难度较大的月度重点工作全面完成并赢得地产公司或者业主委员会等外部单位的认可和赞扬的，可酌情加分3-5分；

6.2 月度重点工作超额完成或创新完成的，可酌情加分2-3分； 6.3 月度日常工作中与过去相比有较大改善和明显创新的，可酌情加分1-2分；

6.4 收费率有明显突破，较上期有明显增长的，由项目提报增长原因，可酌情加分1-2分；

6.5 考核月中物业项目有提升服务品质的重大举措并经确认取得良好效果的，可酌情加分1-2分；

6.6 为业主提供服务过程中受到业主表扬，经确认并由考核工作小组一致通过的，可酌情加分1分；

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6.7 积极开展生活服务创收活动，并取得明显效果，经确认并由考核工作小组一致通过的，可酌情加分1-3分；

6.8 积极开展小区物业费合理上调工作，并取得实质性进展，经确认并由考核工作小组一致通过的，可酌情加分1-3分； 第十三条 考核处罚

1、领导班子成员考核处罚

1.1所分管中心连续两个月或全年累计三个月考核低于80分，予以降职。

1.2全年经济指标达不到85%目标任务，予以降职。

1.3任职期间出现重大责任事故（直接和间接损失在30万元<含>以上或严重影响公司声誉的），予以免职。

1.4任职期间未全面贯彻执行**区、集团公司、**地产廉政建设的各项规章制度，出现违纪违规问题或司法机关立案查处的，予以免职。

2、经理级考核处罚

2.1全年经济指标达不到85%目标任务，予以降职。

2.2 年度费用控制严重超标，超限额费用达15％以上，予以降职。 2.3违反公司相关资金管理方面的规定，造成所管物业中心出现资金安全事故的，金额在1万元以内，予以降职；金额在1万元以上，予以免职。

2.4任职期间出现重大责任事故（直接和间接损失在5万元<含>以上或严重影响公司声誉的），予以免职。

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2.5任职期间未全面贯彻执行**区、集团公司、**地产廉政建设的各项规章制度，出现违纪违规问题或有司法机关立案查处的，予以免职。

3、主管级、管理员考核处罚

3.1一年内累计三次以上不按公司规定时间收费或延迟交费的，予以待岗。

3.2连续三个月或全年累计四个月考核收费率在目标收费率以下的，予以待岗。

3.3在岗期间出现重大责任事故（直接和间接损失在2万元<含>以上或严重影响公司声誉的），予以辞退。

3.4收取业主或客户款项，从收取之日起超过三天未交到专职收费员或财务结算中心的，予以辞退。

3.5出现收取业主或客户款不通过收费系统，并且超过三天不向业主补打收据的，予以辞退。

3.6出现白条收款或不出具任何手续私下收款行为的，予以辞退。 4、年度第三方满意度的处罚

4.1物业中心的整体年度第三方客户满意度低于目标值3%以内（不含3%），每降低1%予以分管领导1000元/人的处罚。

4.2项目年度第三方客户满意度低于目标值3%以内（不含3%），每降低1%予以项目500元的处罚。处罚金额分配以10%作为所管项目经理级员工处罚、20%作为所在项目主管级处罚、70%作为管理员、操作层处罚的原则实施，具体分配明细由各中心制定，并交财务结算中

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心备案。

4.3所管项目的整体年度第三方客户满意度低于目标值3％以上（含3％），直接经理级员工予以降职。

4.4项目年度第三方客户满意度低于目标值3％以上（含3％），相关主管级员工、管理员予以扣发一个月绩效工资。

第六章 附 则

第十四条 各中心财务维度、运营维度、客户维度和学习成长维度作

为目标责任书附件，同时预算内事项不做调整，预算外事项调整须经总经理办公会审批。

第十五条 因机构发生变化，目标责任任务随之调整，并按调整后的

机构考核。新设立的机构，在设立后一个月内签订目标责任书。

第十六条 以上关于各中心考核过程中，如遇重大人事调整等情况及

以上条款未尽事宜，另行制定补充制度执行。

第十七条 本办法自总经理办公会讨论通过，总经理签发后执行，由

行政人事中心负责解释。

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附件1：《考核用语解释及计算公式》 附件2：《考核注意事项》

附件3：《管理人员月度绩效考核表》 附件4：《协调沟通能力评价表》 附件5：《综合管理能力评价表》

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附件1：

考核用语解释及计算公式

一、考核用语解释

1、经营收入：在经营生产活动中创造的价值，包括物管费、经营资源费、清欠费用等。

2、经营成本：在经营生产活动中产生的各类费用，包括物料费、人工费、水电费等。

3、经营利润：去除经营成本后的经营收入。 4、实际收费率：当期实收金额与应收金额的比率。

5、考核收费率：当期减去不考核实收后的金额与减去不考核应收后的金额的比率。

6、管理费：公司用于组织和管理发生的费用。以预算收入或实际收入为基数，采取“就高不就低原则”，提取10％－15％。

7、工程资金及水电暖费用：依据公司审批的当月资金计划从项目当月收入中按照预计支出划拨工程资金和水电暖费用。

8、减免项：经审核批准后将减免项从项目当期实收中减去，在减免期间内暂不收取的款项。

9、不考核项：经审核批准后，本期暂时列入当期实收费用的款项，且以后期间仍要收回的款项。

10、总经理特别加（减）分项：特别奖励或特别加分由行政人事中心、财务结算中心或客户服务中心提议，经考核工作小组同意后，

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列入相关中心当月绩效考核中，分值为±5分。

二、考核公式

1、基础考核公式

1.1实际收费率考核得分=本期实收/本期应收×100%。 1.2考核收费率考核得分=（本期实收-不考核实收）/（本期应收-不考核应收）×100%。

1.3欠款回收考核得分=本期半年欠款回收率/17%×5%权重。 1.4水电表抄表率考核得分=本期水电表抄表率/90%×1%权重。 1.5水电表抄表量考核得分（办公楼）=本期水电表抄表量/70%×4%权重。（抄表量标准得分4分，目标抄表量考核不低于85%，低于70%不得分，70%-85%之间按比例得分。）

1.6水电表抄表量考核得分（住宅楼）=本期水电表抄表量/80%×4%权重。（抄表率标准得分1分，目标抄表率考核不低于95%，低于90%不得分，90%-95%之间按比例得分。）

附件2：

考核注意事项

一、基础事项

1、考核截止时间以每月第一天上午10：00为准。

2、财务结算中心负责核定每期收费率数据、欠款回收率数据，核定截止时间以每月第一天上午10：00为准，并负责数据的解释工作。

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3、财务结算中心负责核定每期房管员业绩数据，核定截止时间以计划会召开后次日上午10：00为准，并负责数据的解释工作。

4、客户服务中心、安全服务中心负责核定客户维度考核得分，核定截止时间以每月第一天上午10：00为准，并负责数据的解释工作。

二、水电表考核事项

1、项目管理员在每月27日前开始录入项目水电实际产生数据，财务结算中心在每月28日前进行水电算费。次月1日项目管理员核算水电费用，并机打费用单据。

2、财务结算中心负责核定每期抄表率、抄表量数据，核定截止时间以每月第一天上午10：00为准，并负责数据的解释工作。

3、客户服务中心负责提供支付量数据，数据以每月第一天上午10：00为准，并负责数据的解释工作。

三、减免及不考核事项

1、减免或不考核签呈由项目提出申请，并在每期考核截止时间前将减免或不考核签呈办理完毕。绩效考核主管负责减免或不考核的具体实施。

2、减免或不考核签呈应按照公司规定模板填写，内容必须详细具体，应注明减免或不考核项的原因、户数、金额和减免期间，不允许使用含糊不清的措词。

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3、减免或不考核签呈办理流程：申请人提出申请→副经理审核→经理核准→收费系统主管核对→绩效考核主管核对→财务结算中心经理审核→行政人事中心经理审核→总经理审批。

四、工作检查事项

1、公司重点工作考核以地产公司考核结果为依据。

2、涉及公文类（通知、制度、办法等）工作以文件下发或完成会签时间为准，其中公司重点工作会签至总经理，公司基础工作、中心重点工作会签至行政人事中心分管领导，中心基础工作会签至分管副总。

3、涉及活动筹办、组织类工作以活动实际组织完成时间为准。 4、涉及资金方面（资金收取、清理、解决等）以资金到账时间为准。

5、涉及投诉处理方面以投诉最终解决时间为准（见投诉处理单）。 6、涉及工程维修方面以工程竣工验收单或维修单显示时间为准（须有竣工单或维修派工单）。

7、涉及配合、协作等工作以牵头负责部门为主要考核部门。 8、基础工作考核以实际产生的效果进行评判。 9、其他类工作以实际完成效果进行评判。

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附件3：

管理人员月度绩效考核表

岗位：

考核项目 责任人： 月份：

分值标准工作内容 （分） 财务维度（20%） 重点工作（40%） 运营维度 （55%） 基础工作 （15%） 客户维度（20%） 分管领导评价（5%） 合计 岗位责任人意见

20分 5分 100分 20分 考核得分

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附件4：

协调沟通能力评价表

打分单位： 打分人： 月份：

考核单位 枫叶新都市物业中心 枫叶水晶岛物业中心 枫叶产业物业中心 枫叶家园物业中心 枫叶新家园物业中心 安全服务中心 客户服务中心 财务结算中心 行政人事中心 生活服务中心 协调沟通评价得分 扣分情况说明 备注：1、协调沟通能力评价是对管理层级工作协调及协作能力的评价，由各中心交叉打分，

分值标准10分，可保留小数点后一位。

2、评分标准：◆好（8-10分）：协调与沟通能力突出，能够激发团队工作的热情，迅

速进入工作状态，确保准确无误地完成公司下达的各项任务。

◆较好（6-8分）：具有协调与沟通能力，能够建立畅通有效的沟通渠

道，保障快速地完成公司下达的各项工作任务。

◆一般（4-6分）：按照计划或原定任务，能够与相关中心进行有效沟通，在计划时间内协作完成工作任务。

◆差（1-4分）：沟通与协调能力差，无法及时与相关中心进行工作沟通，无法保障工作任务顺利完成。

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附件5：

综合管理能力评价表

单位： 责任人： 月份：

考核项目 评价得分 扣分情况说明 计划能力 执行能力 组织能力 监控能力 学习能力 合 计 分管领导意见

备注：1、综合能力评价是对管理层级整体能力的评价，也是对其工作的肯定，由直接上级打

分，每项分值20分，共100分，可保留小数点后一位。

2、评分标准：◆好（18-20分）：具有较强的计划和控制能力，能够严格按照公司要

求指导团队准确有效地完成各项工作任务；具备较强的管理能力，能够优化内部管理结构，提高团队工作效率，增强自身管理能力。

◆较好（16-18分）：具有计划和控制能力，能够在公司的统一部署下

带领团队快速完成各项工作任务；具备管理能力，内部管理结构明晰，够指导团队快速完成内部工作任务。

◆一般（14-16分）：能够完成公司下达的各项工作任务；在上级的指

导下，内部管理结构明晰，能够制定部门计划，完成内部各项工作。

◆较差（12-14分）：在上级指导下，能够保障公司下达的各项工作任

务在计划时间内完成；内部管理结构松散，缺乏团队工作凝聚力，内部工作计划完成较差，工作效率不高。

◆差（1-12分）：无法保障公司下达的各项工作任务在有效时限内完成，

内部管理机构混乱，内部团队工作主动性差，效率低下。

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