采购原理与战略05727

3.进口关税4.适合于国际长途运输的包装费用六.合适的时间：1.前置期的概念P24-25前置期”这一术语经常用于代替交付时间或者与交付时间并用。以下定义可以分为三种：1.内部前置期：是指确定需求到发出采购订单所用的时间2.外部前置期：是指发出采购订单到产品交货所用的时间3.总前置期：总前置期=内部前置期+外部前置期+从确定需求到产品交付过程的时间2.影响前置期的因素P25 1.如果购买者没有向供应商提供充足的或者正确的信息，供应商的前置期可能会延长。2.购买者在供应商设施所在地实施检验可能会增加总前置期。3.漫长的进货程序可能会增加总前置期。4.在持续需求的情况下，购买单位可能会协助供应商准备一份有关在什么日期需要多少物品的预测。5.供应商处理订单的过程，有时供应商繁琐而复杂的订单处理流程速度。6.供应商处理订单的的系统，例如ERP系统会极大地提高订单处理速度。7.货物的运输方式会影响到总前置期。不同的运输方式运输时间差别很大，在计算总前置期必须考虑。8.供应商的生产方式（MTO或MTS）也会影响到总前置期。3.催货方法和订单分类P26-27 催货方法：1.由采购员或负责采购的其他人员进行催货。2.在采购部门内部专门设置催货部门。3.在生产控制，设计部门或其他部门专门设置催货部门。4.以上几种方法的组合。采购部门应该形成一整套的催货系统和催货机制，以保证催货工作有条不紊地进行：选择需要催货的订单；确定催货时间；确定采取适当的催货行动；在提示系统中输入行动细节。订单分类：为便于催货，可以将订单进行以下几类：1.A\"类订单——非常重要的，值得进行供应商访问的订单，以保证订单履行。2.B\"类订单——需要通过电话或电子邮件提醒供应商的订单。3.C”类订单——只有当供应商不能按合同要求及时发运时才进行催促的订单。4.D\"类订单——只有当有特殊要求时才能进行跟踪的订单。4.供应商交付绩效测量P28 1.准时交付的次数或百分比2.在合同交付日期内（比方说5天）交付的次数或百分比3.晚于合同交付日期交付的次数或百分比七.合适的价格1.成本方程P30 总拥有成本=采购价格+购置成本+运营成本+处置成本第 2 页，共 12 页

总拥有成本包括购买方采购产品或服务的所有成本。采购价格是指提供产品或服务的供应商同意的价格，包括所有交付安排。购置成本是与获得产品或服务有关的成本。运营成本包括诸如电费或经营所需其他公用设施费用，外加维护、零备件和修理等费用。处置成本包括与处理产品或停止服务有关的所有成本。2.供应商价格构成P31 价格=供应商的原材料成本+供应商的劳动力成本+供应商的管理成本分摊+供应商的利润3.交易价格的影响因素P34 1.数量的因素：大的采购数量可以获取更多的折扣2.支付方式：如果在较短的时间内向供应商支付货款，供应商可能提供诸如折扣的好处3.时间因素：要求供应商交付的时间越短，价格可能会越高4.质量因素：俗话说：“一分价钱，一分货色”就是这个道理5.运输及配送因素：与供应商距离的远近影响到运输及配送成本，最终会影响到交易的价格。八.规格的含义和类型P39 规格可以定义为：对供应的产品或服务需要满足的必要条件的陈述。规格的类型：性能规格：是对目的，作用、应用的一个清楚表示，双方对供应原料或服务的期望值能进行沟通，且允许或鼓励供应商提供适当的产品。规格的细节掌握在供应商手中。 一致性规格：是指买方提出明确且必须达到的要求，这里的规格是指产品规格而不是应用规格。九.规格应符合的条件P42 1.清楚/明确2.简明3.综合（根据规格类型不同，综合程度有所不同）4.一致（整个规格内以及与其他规格之间）5.容易交流十.规格不清晰可能导致的后果P43 1.质量存在缺陷，并且有时不易发觉2.产品或服务供应的中断和延迟（例如要花时间提供补充信息和澄清）3.由于产品或服务不能执行所要求的任务而引起的额外费用（例如调整性能的费用）十一.规格的常见问题P43 1.根据特定的（通常是已知的）产品来写规格，因此阻碍了竞争2.当有可用的可接受的标准产品时，却寻找定制的产品3.指定某种市场上不存在或者很难找到的产品4.过分要求，例如不必要的精度要求或不需要的额外功能十二.技术规格P47 1.必需的性能第 3 页，共 12 页

2.物理特性（尺寸、强度等）3.详细设计4.原材料5.制造产品或服务的程序/方法6.维修要求7.操作要求功能规格P50 1.要实现什么？（功能）2.过程投入3.工作环境/操作环境4.可用的公用设施的详细资料5.界面细节6.质量水平7.安全水平8.衡量绩效的准则十三.服务的特点P52 服务的主要方面：1.服务是无形的2.服务包括活动或任务的绩效3.服务不能像一个产品那样被拥有4.服务不能被存储5.服务的样品不能在购买之前被看到6.一些服务不能遥远地执行7.服务是由人提供的8.服务是一个过程十四.服务水平协议的定义和内容P53-55服务水平协议可以被定义为：服务提供商与客户之间的一种协议，用于量化。服务的主要内容：1.指定服务供应商2.所提供服务的详细资料3.服务提供的时间和地点4.经认可的提供服务的人员名单5.支持和备用安排6.所需文件7.在正常环境及紧急情况下所要求的响应时间。十五.标准的用途P561.尺寸型号：当产品更多地应用标准规格时，会增加产品的互换性和降低产品的多样化程度2.一个指定用途的性能要求：有时标准就表明了性能要求，如钢材的型号就表明了某种钢材的组成成分与物理特性3.环保要求：这是对于污染，废弃物的处理、噪声和环境危害等相关的要求4.使用操作规程、测试方法、术语汇编。第 4 页，共 12 页

十六.标准的特征P57 1.标准的术语和符号汇编2.尺寸标准3.确定适当的性能、质量和安全标准4.确定技术要求，例如使用的原材料的公差和等级5.标准的试验方法6.指明可接受的或者被推荐的使用、安装、操作和维护方法的实践准则十七.标准化的优缺点P57-58 标准的优点：1.简化供应商报价的比较2.因为供应商对报价有一个基准，可以促进了竞争3.对所需要些什么能消除不确定性4.购买者可以不用为标准中所包含的物品制订规格了5.促进标准化，因此减少库存标准的缺点：1.任何标准的本性是折衷的，仅仅满足标准化也许不能满足购买者的需求2.在标准被制定出来的时候它可以反映最近的要求，但是标准不能总是反映最新的技术和实践。十八.标准化的好处P59 1.减少库存品种数量和物品数量2.可供选择供应商增多，谈判范围增大3.获得大订单且价格有望下降4.品种减少，交付工作简化，效率提升5.设计和采购工作简化成一些简单的例行工作6.供应商数量减少，管理容易7.一些订单、调拨单及其它文件的简化8.减少了用信件，电话和会面等进行特别解释的需要十九.报价和接受（要约和承诺）含义P71一份合同要各方达成协议，这就需要“报价”（也称为“要约”）和“接受'(也称为“承诺”）要约是指当事人一方向对方发出的希望和对方订立合同的意思表示。承诺是指受要约人同意要约人所发出的要约的意思表示，一般而言，要约一经承诺，双方就可以达成协议，签订合同或协议书。二十.条款之战P72 1.买方发出询价，请求供应商为所需的产品或服务报价。这是交易邀请。2.卖方提出报价：根据他们的标准销售条款提出的一份报价3.买方用一种标准的订单形式订购，该形式参考他们的标准采购条款。一次还价或称还盘。4.卖方用他们的标准确认形式确认订单，该形式参考他们的销售条款。一次新的还价或称新的还盘。5.买方促使卖方注意这个问题，并且要求合同要符合买方的采购条款。一次新的还价。6.卖方不理睬这封信，将参考他们的销售条款的一份通知单随同货物发出。货物连同通知单被商店职员接受。接受。第 5 页，共 12 页

二十一.报价和接受要注意的问题P73-74 关于报价（即合同法中的“要约”要注意的问题：1.购买者的目标应该是以一种都能接受的形式请求报价。因此购买者应该向卖方阐明完整的规格以及必需的合同条款。2.报价不应该含糊不清，否则各方的意愿将会不清楚3.应该交换报价。这意味着另一方必须已经收到任何报价或还价，报价和还价才能起作用。4.在报价期限内，可以在任何时候撤销报价5.如果报价没有截止日期，那么报价将在一个“合理”时间之后终止。关于接受（即合同法中的“承诺”）要注意的问题：1.接受必须是赞成或者同意一份报价的所有条款2.有条件的接受不能视为承诺，只能是一种再要约行为3.接受必须得到沟通。二十二.对价含义P74consideration它是形成一份合同的一个必要条件，作为对另一方提供的货物、所有权或服务的交换，一方给出的有价值的东西（对价）。这种对价通常以货币的形式来表现。二十三.陈述和条款P75 陈述：是由任一方作为提出报价或接受报价的诱因而作出的声明;也是由购买者或者供应商作出的， 鼓励另一方订立合同的一项声明。条款：构成协议的细节二十四.明示条款和默认条款P76 明示条款：当事人之间明确同意的，实际上总是记录在合同中默认条款:没有必要由当事人讨论，但是仍然构成合同的一部分二十五.违约的补偿P78 对违反条件的补偿：1.解除合同（也就是恢复到各当事人未履行合同时的状态）2.确认合同终止履行（也就是使合同中未履行的义务和责任无效）3.具体履行（也就是促使违约一方履行他们的合同义务）4.损失赔偿金（含违约金，定金），作为违反的赔偿二十六.常见的合同条款P78 一份完整的采购合同通常由主要条款、一般性条款、附件三部分组成。主要条款包括的内容：1.双方当事人的名称2.双方地址3.合同的名称及编号4.法人的法定代表人或合法代理人的姓名5.主合同文本的份数6.有效期限7.签订合同的时间8.签约地点9.合同双方当事人的签名盖章等第 6 页，共 12 页

附件：与合同有关的文书、电报、图表、其它资料。一般性条款：即正文，则是双方拟定的合同内容。1.所有权、财产（指所有权或者货物所有权）2.风险（存在于财产之中）3.商品的名称及相关问题4.质量条款5.价格条款6.合同涉及的标准7.缺陷责任8.合同的交付条款9.支付条款10.违约条款11.违约金12.分包条款13.变更14.终止二十七.合同的标准形式P86（看合同样版）二十八.解决纠纷的四种方法P88-89 1.协商；最快最省钱也有利于双方今后的合作。2.调解；是一个专家决定程序，不太正式。由当事人之间的协议总体地指定、或者为决定一个特定问题而提定专家。倘若专家遵守指定条款并且没有偏见，那么对于作出决定的方式没有什么限制。3.仲裁；是一种半司法程序，需要听取证据。不同于调解人，仲裁人不能因为疏忽被起诉。4.诉讼；用于在法院里解决纠纷的条款。耗时、代价高、复杂的程序，并且通常仅作为最后的手段来使用。二十九.公平对待供应商要注意的问题P94 一、购买者应该注意向供应商所提供信息的机密性二、购买者不应该误导供应商三、购买者不应该从事“荷兰式拍卖、减价拍卖的方式”四、购买者不应该不公平的对一个供应商施加压力五、为什么邀请特定的供应商参与报价和投标这种原因和行为应该是透明的六、供应商选择决策标准应该是透明的七、如何根据标准评标以及如何选择成功的供应商应该是透明的八、应该公平对待所有供应商。三十.合乎道德规范标准的采购实践P97 一、避免出现不道德或妥协的事情二、遵从雇主的合法指示三、避免同你的雇主意见相违背的个人行为四、避免要求或接受来自现在或将来供应商的礼物和款待五、对雇主或供应商的信息要保密或保护六、对你工作的每一方面都要谦虚公正七、避免限制竞争的互惠条款第 7 页，共 12 页

八、支持小型的，有发展潜力的民族公司九、了解和遵守法律关于采购方面的规章和规则十、根据国外的法律，风俗以及实际情况进行国际采购。三十一.不能接受的供应商的行为P99 一、使用童工二、强迫劳动三、恶劣的工作环境四、不合理的低工资五、缺乏健康和安全保护六、威胁保护权利的工人三十二.公司战略的实质P106 一、与组织的活动范围有关二、将这些活动与环境相匹配三、要符合它的资源能力四、对资源的影响是重大的五、可能影响运营决策六、根据企业内权力人物的价值和期望所形成的七、很可能影响组织的长期方向八、本质上通常很复杂。三十三.战略的形成P108 答：分析环境---分析产品或服务---生成各种方案—筛选方案—选择最佳方案三十四.三种分析法P110掌握三种战略环境分析方法（每种方法的含义以及各个要素的关系）P110-113 答、一：SWOT分析方法：包括：强项、优势、弱项、劣势、机遇、机会，竞争、威胁) 二、PESTL分析方法：政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析、技术环境分析、法律环境分析，PESTL分析方法会结合SWOT分析方法三、五力模型分析：在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、买方议价的能力、卖方议价的能力、现存在竞争者之间的竞争三十五.三种基本战略的含义P114一、成本领先战略概念：是在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的使用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策，从产业中获得领先。内容：1.要求积极的建立起达到有效规模的生产设施2.在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制3.最大限度的减小研究开发，服务，推销、广告等方面的成本费用。二、差异化战略概念：是将公司的产品或服务差异化，形成一些在企业范围中具有独特性的东西。差异化的形式（内容）：*设计或品牌形象*技术特点*外观特点*客户服务*经销网络及其它方面的独特性三、目标集中战略概念：主攻某个特定的顾客群，某产品链的一个细分区段或某一地区市场。目标集中战略的形式（内容）：它围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的。它制定的每一项第 8 页，共 12 页

智能方针都要考虑这一目标。前提是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。目标集中战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。三十六.波特价值链：1.直接活动、间接活动和质量保证P121 直接活动——直接涉及为客户创造价值的活动，包括生产和运输间接活动——用以支持直接活动，包括维修和管理质量保证——在其它活动中保证产品质量的活动，包括检验和检查2.直接部门和支持部门P122 直接部门：1.生产——将采购的物料转换为成品，或者在服务组织中是为客户提供服务。2.质量保证——保证公司的最终产品或服务满足顾客的需求和组织自己的标准。3.营销——定位新市场并推广组织的产品和服务。4.销售——处理顾客订货过程。5.配送——安排将成品运输给客户。6.客户服务——为客户提供维修和修理服务，或为客户提供技术资询。支持部门：1.财务会计——执行和记录所有财务项往来、准备财务账目以达到法律要求，帮助组织计划和制定明智的财务决策。2.研究和开发——设计和开发新的产品和服务。3.公司战略/商业计划——在规模较大的组织内帮助高级管理人员和利益相关者设定未来方向。4.信息技术——为了运作的需求安装和支持计算机硬件和软件系统并且提供管理信息。5.设施——组织的厂房、建筑和设备的维修。6.人力资源/人员——协助招聘新人并且维持提供的水准和提供服务的条件。三十七.影响组织采购和供应战略选择的因素P124 1.该业务在其供应链中的地位2.公司的供应市场中有效原料来源地的数量3.在供应和终端市场中的技术发展速度4.供应和/或终端市场的变动性5.政府对市场的干预程度（例如防卫市场）6.采购公司管理战略的能力（例如本领域从业人员的素质和人数，以及他们在业务中的影响能力）三十八.有效的供给市场战略P125有效的供给市场战略是建立在分析与斟酌可能性、制定战略以及详细计划实施步骤的基础上。包括：1.对供应链进行分析，以便找到竞争优势的关键和存在的不利因素2.理解特定战略对供应市场的潜在影响，并能够想象出可能会发生的重新调整，以及竞争者会有什么样的反应3.充分思考各种可选途径，选择也可能最有力的方法4.以合理的精度预测出这样的战略所产生的后果5.使在此商业领域里的同行相信这样的战略所能带来的利益第 9 页，共 12 页

三十九.购买战略的关键内容P127 购买战略有如下几个关键内容：1.供应源的稳定性和竞争力：需要考虑供应品质与供应风险2.纵向一体化的最佳程度：包括自制还是外部采购的决策以及与供应商合作的广度与深度的决策3.合格供应商之间的购买分配：在供应商中订单数量的分配，是一视同仁还是有主次之分？4.建立对所选的供应商的最大杠杆：通过购买数量与价格等因素建立起对供应商的影响力四十.价格谈判实力的影响因素P128 1.供应商集中或分散的程度2.大部分销售任务的完成不依靠该客户：采购数量只占供应商销量的很少部分3.客户面临转移成本：改变供应商可能会很困难或者是带来较大的成本增加4.独特的或差异化的产品（可选货源很少）：供应商的产品或服务独一无二5.前向一体化威胁6.未显现的后向一体化的现实威胁7.客户遇到很高的信息、选购或谈判的成本四十一.降低供应成本的方法及含义：P132-133 1.规模经济2.经验3.产品和服务设计四十二.供应商具有讨价还价能力的特征P135 1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比客户产业高2.供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争3.该产业并非供应商集团的主要客户4.供应商集团的产品已经差异化或已建立起转换成本5.供应商集团表现出前向一体化的现实威胁四十三.买方具有讨价还价能力的特征P1371.它们购买了行业产出的一大部分产品2.从这个行业购买的产品占卖方市场的很大部分3.它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品，即替代品市场十分成熟4.行业产品差别不大或者说标准化程度高，并且买方后向整合进入行业的可能性很大四十四.采购风险P138 采购风险包括但不仅限于以下列举的风险：1.供应商破产2.供应商延迟交付，或者甚至没有交付3.要求的产品或服务的质量不令人满意4.供应商的产品不能够达到环保要求或不环保5.成本与/或价格上涨，导致收取的费用要比最初预测的高6.供应商承诺的售后服务没有达到等7.供应商由于采用某些不道德的方法获得更高的利润，而这给采购组织还来声誉的压力四十五.风险评估步骤P139 第 10 页，共 12 页

风险评估包括以下四个步骤：1.识别潜在的问题与随机因素2.考虑问题发生的可能性3.权衡各种因素并评价影响4.设计控制风险的战略四十六.风险的管理P140-142 开发合适的采购供应战略的两个主要决定因素是：风险各对组织的影响高风险概率:对组织的影响风险发生的概率高，但不会给组织带来很多的问题,风险发生的概率高，但会给组织带来严重的问题低风险概率:对组织的影响风险发生的概率低，且不会给组织带来任何大的问题风险发生的概率低但一旦发生，将会给组织带来严重的问题四十七.采购周期P152识别需求：卖主等级评定/绩效审查 确定规格 付款 确定合同条款 授予合同谈判 分析报价/投标 谈判市场搜寻供应商评估 四十八.采购过程和工作内容P153 1.识别公司对产品和服务的需求。通常是技术部门来确定的。2.采购部门处理请购单。首先应该检查所需物资是否有库存。3.供应源搜寻。它由以下几个因素决定：产品或服务的类型、价值和组织承担的风险等级。4.采取适当的行动，对于低价值采购，通常是将采购订单发给供应商。5.批准订单四十九.采购产品和服务使用标准化程序带来的好处P157 一、因为增加了物品通用性，所以减少了物品库存，降低了库存成本二、采购商的产品有更大的一致性，从而使得服务也标准化了三、需求可以集中于更少的供应商，从而减少了供应商数量四、因为减少了品种，增加了数量，就改进了谈判的范围，可以争取更好的商业条款五、实现更少的订单，这样可以简化管理并且用户的需求可以更高效的得到满足六、提供指定产品的供应商能加深对采购商要求的理解，也可以更好的计划未来五十.总拥有成本概念P164 当购买产品或服务时，重要的一点是不仅仅要考虑购买价格。采购者需要考虑在获得产品或服务时所发生的其他有关费用，这种成本核算方法称为“总拥有成本”五十一.供应商基础合理化好处P169 1.将需要集中，从而实现规模经济2.与一个供应商可以保持更紧密的关系3.供应商和采购者紧密的合作关系可以改进成本、交付绩效和质量等4.一个供应商可以减少供应商搜寻中重要的行政工作5.大单合同对供应商更有吸引力，从而其更有积极性第 11 页，共 12 页

五十一.分析支出和风险P173 检查采购支出：1.在每个产品或服务上面花费了多少？2.每个产品或服务使用了几个供应商？3.他们的要求能够合并（加）在一起吗？4.现有的合同什么时候到期？五十二.供应定位模型P175 将所采购的物品分为四种不同的类型如图：瓶颈物品战略物品日常物品杠杆物品第 12 页，共 12 页