论海尔家电的营销策略

论海尔家电的目标市场与竞争战略

摘要：改革开放以来中国国内经济得到迅速发展，中国企业因此也在迅速增多。直至现在企业的经营范围已经涉及到各个行业各个领域。如今企业想得到长足的发展，长期占据某一领域的市场份额，并作突破，就必须做好充分的市场调研、市场细分和目标市场的选择。在目标市场确定的前提下在进一步进行竞争者分析，制定出一系列的市场营销战略以及竞争性战略。因此，如何有效地进行目标市场的选择，制定和实施清晰明确、符合实际的竞争战略，对企业的长期发展和获取竞争优势具有重要的现实指导意义。本文以海尔的目标市场确定和竞争战略为例，对其进行浅析，从中得出一些有指导意义的总结。

关键字：海尔家电；目标市场；竞争战略；差异化竞争

一、 海尔的目标市场

目标市场是企业打算进入并实施相应营销组合的细分市场，或打算满足具有某一需求的顾客群体。

目标市场乃是公司所想要极力争取的顾客群，因此一个好的目标市场策略是指引公司如何选择适当的顾客作为公司的目标市场的前提。其中，公司在选择服务的顾客对象或目标市场时，必须要考虑几个因素，包括：公司资源的多寡，目前所处的市场地位，以及竞争者的目标，策略优劣势等。

一个优秀目标市场的选择并且在所选择的目标市场上站稳脚跟需要进行必要市场细分、市场定位、以及竞争者分析等必要的流程。其中明确的市场细分能够有利于发现市场机会、掌握目标市场的特点、制定市场营销组合策略、提高企业的竞争能力等。然后根据竞争者

现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。

企业在市场定位的过程中，一方面了解了竞争者产品的市场地位，另一方面又明确了目标顾客对产品各种属性的重视程度，通过这个定位和分析，企业可以确定自己产品的特色和独特形象，从而抓住顾客的心理需求，占有一定的市场份额。

1985年，海尔股份有限公司成立，经过十几年的发展，海尔集团已成为中国家电行业特大型企业，在海尔的发展过程中，海尔成功地运用了目标市场营销战略。

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者需要。如海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品，如针对江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。此产品在上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

海尔集团以高质量和高科技进行市场定位，占领市场。海尔集团市场竞争的原则不是

首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品，它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为应该进入这些产品市场中参与竞争。它采用针锋相对式市场定位策略，1992年推出空调产品，1995年推出洗衣机产品。由于技术领先、质量可靠，深受消费者欢迎。目前，海尔集团已跻身于世界500强的行列。

以上均显示出海尔出色的市场细分和市场定位，通过对不同地区、不同消费者习惯、不同气候等因素的深入分析，看到了有效的市场发展空间，再加之产品高质量的市场定位，使其产品市场占有率遥遥领先。并且深受广大消费者的喜爱，成功地应对了竞争对手。

二、 海尔的竞争性战略

企业为了获得成功，必须发展出一套竞争性营销策略，以有效地对抗竞争者，并维持企业长期的竞争优势。企业的竞争策略之拟定，决定于其在产业中的竞争地位、企业目标、企业本身的资源与能力、市场机会以及产品生命周期等因素。波特提出三中基本竞争策略：成本领导策略、差异化策略及集中化策略，其中集中化策略又分成低成本集中化策略与差异化的集中策略。

波特认为任何一家欲取得竞争优势，有二中基本途径：成本领导与差异化的优势。然而，若考虑公司的竞争范围，则可分为较广泛（较多产业与市场）与狭窄。而当公司选择较狭窄的竞争范围时，便表示其采取集中化竞争的方式，当然此时公司仍然有两种途径可获得竞争优势，即成本领导集中化策略与差异化的集中策略。

（1） 拥有成本领导地位的企业，通常会以低价策略来争取顾客。如果该企业规模颇大，其竞争范围与顾客范围亦较为广泛。

（2） 产品有差异化的企业，通常采取高价策略，并以具有特色的产品来吸引顾客。当然，如果企业的独特性能迎合顾客所认知的重要独特性，则企业更能获得竞争优势。一般而言，差异化的途径很多，包括：产品本身、产品外形、品牌形象、品质、技术、营销通路及售后服务等。此外，差异化的竞争策略，亦不能忽视成本地位；如果成本比竞争厂商高出太多，则差异化的效果将被消掉。

（3） 采取市场集中化策略的企业，意指放弃整个市场的经营，而仅专注于一个或少数几个特定的顾客群。在这些特定的顾客群内，企业可能比竞争者拥有较低的成本优势，或较具产品差异化的优势。一般而言，中小企业往往会针对大型企业照顾不到小的顾客群体，集中经营，并取得竞争优势。

企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们自己优势的方面使自己的产品差异化。我国家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55％。冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。

针对如此激烈的竞争市场，海尔集团根据自身的实际情况以及在充分的竞争者分析、市场细分和高质量高科技产品的市场定位的基础上制定了自己的一系列的竞争战略。海尔从创业之初就选择了区别于国内其它家电企业的差别化战略。

海尔差别化竞争战略主要表现为：

（1）质量第一：一开始海尔就以高质量、高科技为自己产品的市场定位。海尔以满足所有消费者的需要为目标，从设计到检验，每一个环节都要求“高标准、精细化、零缺陷”，保证了海尔产品在质量上的卓越表现。

（2）服务至上：海尔以“用户永远是对的”为服务宗旨，在国内第一个推出了“心桥工程”，建成大型24小时电话服务中心，推出“用户只需一个电话，其余的事我来办”的服务创举。为此，1996年6月获得了美国优质服务科学协会颁发的国际星级服务最高荣誉——“五星钻石奖”。

（3）独特的管理模式和企业文化：海尔在学习国外先进管理经验的基础上，形成了独特的海尔文化和“OEC”管理模式，使海尔的发展有了坚实的基础。“先培养优秀的员工，再造优秀的产品”，“赛马不相马”的用人理念，使海尔在人才的竞争中占了制高点。

（4）营销模式：海尔在一开始就把全球作为自己的服务范围，推出三个1／3战略，即1／3国内销售，1／3出口海外，1／3海外设厂，使海尔避开了国内家电产业供大于求的矛盾。海尔把创市场美誉度和创名牌作为一贯的宗旨，“琴岛海尔”成为家电产业的第一个全国驰名商标。“买的是信誉而不是商品”使海尔赢得了广大的消费者。

（5）迅速创新的能力：不断创新的产品和不断完善的服务，使海尔获得超常规的发展速度，并且创出了高达300多亿元的商标品牌。海尔根据不同地区、不同风俗习惯、不同气候等条件生产出了适合不同消费者需求的各类产品，广受消费者的青睐。

（6）全球化品牌战略：2006年，海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略发展方向。通过品牌化战略实现“走出去”、“走进去”、“走上去”的三个目标。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年，海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造和满足全球用户需求。在此阶段如何提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，从单一文化转变到多元文化，将本土化和差异化有机结合，从而使差异化优势全球化将是我们努力关注的领域。

三、总结

海尔通过以上种种竞争性战略成功地占据了有利的市场，在激烈的家电行业竞争中站住了脚跟。正是由于海尔这些创新性的差异化竞争战略、全球化品牌战略和明确的目标市场选择使得海尔家电深入人心，得到长足的发展。因而如今发展的企业想要长足发展就必须充分进行市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额。

参考文献：

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