时代经贸 ２０１０年５月中旬刊 总第１６９期 企业集团财务管理模式选择问题研究 梁宇鹏 （东北农业大学经济管理学院会计系，黑龙江哈尔滨１５００３０） 【摘要】本文对企业集团财务管理模式的选择问题进行７深入分析。在对企业集团财务管理模式的种类、原则、及适用条件进行了深入分析的基础上提出７ 创业期、成长期、成熟期及衰退期企业财务管理模式的科学选择。 一、企业集团三种财务管理模式 集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。 １、集权式财务管理模式 ３、集团母公司指导下的分散管理模式适用条件分析 集权式财务管理模式是指集团内部的主要管理权限集中于 集团母公司指导下的分散管理模式是指企业集团按产品、 母公司，子公司是执行母公司的各项指令。集权式财务管理是 服务、客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门很 在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行 大的经营自主权，使其能够像独立企业那样根据市场情况自主 机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活 经营，拥有财务决策自主权。根据母公司集权程度的不同，这 动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的 种管理模型又可以分为相对集权和相对分权两种类型。相对集 整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。 权的模型主要体现了集权制的优点，避免了由于权力过于集中 ２、分权式财务管理模式 而造成的子公司缺乏积极性和活力，也有利于母公司对子公司 分权式财务管理模式是指集团内部的管理权限分散于各子 实施有效的控制。相对分权的模型不但体现了分权型的优点， 公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。该模 而且加强了集团内部的协调。 式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接 三、企业集团财务管理模式的选择 为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运 １、创业期企业集团财务管理模式的选择 用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及 这一时期的主要财务特点：商机驱动的财务需求和创业企 奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策； 业可获得财务资源的供给之间的缺口，使得创业企业急于开拓 管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业 融资渠道，创业企业家在财务工作中都很重视融资，不断地努 务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司 力寻求和拓展融资的渠道。此时，企业的业务与管理模式不明 往往把利益倾向于子公司。财务管理权限集中与分散互为反正， 确，财务资源的再生性弱，财务中融资工作的作用很大。随着 由此产生的利弊也大致相反。 近年来的创业热，我国更多创业企业处于这一阶段，是融资严 ３、集团母公司指导下的分散管理模式 重饥渴期。资金投入额巨大，而回收较少：为了满足企业发展 集团母公司指导下的分散管理模式强调分权基础上的集 的需要，往往借入巨额资金，资金实力较弱；由于处于相对开 权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场 创阶段，企业的财务环境生疏，各种财务关系尚待疏通，筹资 竞争，自下而上的多层决策的集权模式。这主要由于上述的两 困难；集团母公司是企业的权力中心，起着对整个企业集团资 种模型出现了比较明显的缺陷，这种模型才应运而生。 金的筹集、运用、回收以及分配等的战略决策作用。根据企业 二、企业集团三种财务管理模式的适用条件分析 集团组织成长阶段和财务特点，顺应企业集权的要求应采用理 １、集权式财务管理模式适用条件分析 财权高度集中于集团母公司的集权式财务管理模式。 采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母 ２、成长期企业集团财务管理模式的选择 公司对子公司采取严格控制和统一管理，在集权式财务管理模式 引导阶段是组织的少年时期。随着企业的发展，组织不断壮 下，母公司凭借其原始资本的权利，将子公司的重大财权集中到 大，决策量增多，母公司的高层管理者开始感觉到力不从心，这 母公司，并把母公司的财务管理权利渗透和延伸到子公司。集团 种情况的出现在与企业没有一套标准、规范的制度和程序有关。 公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）一总经理一财务副 于是企业开始有意识的总结、学习，产生了建立在职能专业化基 总经理一财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行 础上的组织结构，信息沟通变得越来越重要而困难。随着企业管 使财权的主体。集权式的特点主要表现为：财务管理决策权高度集 理水平的提高、规章制度的制定，各子公司业务的壮大，中底层 中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物 管理者要求有更多的自主权，这时为了调动子公司的积极性，可 及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资 实施适当的权力分散化。财务管理的模式开始由集中管理向分权 产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人 式管理过渡。授权阶段是组织的青年时期。随着企业经营范围的 员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生 扩大，高层管理者不再负责日常的管理事务，将权限和责任委托 产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在 给下属子公司的经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事 某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司， 业部组织结构。控制的信息主要来自各事业部的报告。这时的企 投资功能完全集中于母公司。 业进入“舰队型”组织形式阶段，也就是说，企业整体上是一个 ２、分权式财务管理模式适用条件分析 实力强大的舰队，各条战舰分开来时又可以各自为战。但伴随着 采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策 分权，往往又会产生对下属分公司的失控问题。 权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。它赋予了子公司 ３、成熟期企业集团财务管理模式的选择 充分的理财自由权，发挥了子公司的积极性，使其适应复杂多变 企业集团进入成熟阶段，可以使得各项工作在强大的企业 的理财环境，母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。 文化的牵引下有序地展开，进而克服管理中遇到的各种问题。 分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及 协调阶段的企业设立了完整的组织部门，各种制度得以规范， 投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工 为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建 资，福利及奖金等方面有充分的决策权，并根据市场环境和公司 立集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收， 自身情况做出更大的财务决策：在管理上，母公司不采用指令性 并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些 计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在 正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却影 业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上， 响了工作效率，阻挠了创新，从而可能导致企业的衰败。这时 母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。财务管理权限 的经营者面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性 ・１３ｌ・ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ＆Ｔｒａｄｅ Ｕｐｄａｔｅ Ｍｉｄ－ｊｏｕｒｎａｌｓ Ｓｕｍ．ＮＯ．１６９Ｍａｙ．２０１０ 风电并网的外部性研究 田（１．华北电力大学，北京红１田峰２ 王蕾１武洋３ ２００２４１） １０２２０６：２．上海电力学院，上海 ２０００９０；３．上海飞机客户服务有限公司，上海【摘要】本文通过定性与定量分析相结合的方法对风电并网的外部性进行研究发现风电并网电网企业、对火力发电企业会产生负外部性，对环境、社会会产 生正外部性。针对负的外部性，从对风电并网外部成本直接转嫁、间接转嫁及时间滞后转嫁三个角度提出建议，以促进风电及电网企业的健康快速的发展。 【关键词】风电并网；外部成本；政策建议 风电并网产生的外部成本 （一）对电网企业造成的外部成本 １．风电并网使电网企业蒙受电价差额的损失 风电的上网电价与火电和水电相比偏高，而电网对外的销 售电价又不区分电源的种类，所以为了保证风电发展的健康稳 固，国家和地区都要求电网企业对发出的风电全部接受。电网 企业以较高的价格收购风电，又以较低的价格出售风电，所以 对于电网企业而言，风电上网电量越多，电网企业损失越大。 ２．风电并网对电能质量的影响 风能的随机性和并网风组的运行特性，影响电网的电能质 量，主要包括为：电压波动、无功补偿、谐波、短路电流等。 为了消除这些影响，电网企业必须依靠提高相关技术及购买配 套设备来保证供电质量，进而保证电网的稳定运行。而这部分 投资依然需要电网企业来承担。 ３．对发电计划制定的影响和对调度的压力 风的不可控性使得对风电不可能像其它传统电源一样可以 进行可靠的负荷预测，也不可能制定和实施正确的发电计划。 随着风电容量比例的增加，给地方电网调度带来了不少压力。 如在包头地区，由于煤电供应及时，再加上金融危机使 得电力需求有所下降，现在包头地区基本的电力供应还是依靠 火电。国家对风电等可再生能源的政策规定电网要全数接收风 电，所以包头电网调度中心要求风电场于凌晨零点至早晨七点 时段风电机组停机，以此来协调。但是电力减扣会造成资源的 浪费和风电企业自身的经济效益损失，所以提高风电的供电质 量十分重要。 提高风电的供电质量，既需要提高风电的管理水平，尽 可能的准确预测风电的供电能力，便于电网调度，又要通过一 定的措施稳定输出电力。大规模发展风电，系统需要有与风电 场额定容量相当的备用容量，在风停时替代风电场；系统还需 一、要容量相当的调峰机组，在用电高峰（低谷）时补足电力需求 （储存多余电能）这使得风电上网成本增加。 （二）火力发电企业受到的影响 为了保证电网安全稳定运行，很有必要增加调峰机组，若 选择火电机组参与调峰，则火电厂所产生的外部成本主要为机 组启动费用。机组的启动费主要由机组启动过程中消耗的燃料 油费用，消耗的厂用电费用，以及由于机组启动而对机组寿命 的折损费组成。 火电机组启动后多偏离经济运行状态，而且持续时间受机 组容量、机组特性影响不易估算，起停费用很高极难估算。下 面，以某厂一台容量为ＩＯＯＭＷ的启机效率较高、性能较好的机组 为例来分析机组启动费用与发电效益的关系。 ①机组从冷态并网到正常运行需要３—４ｈ；②冷态启动过程 中消耗厂用电７０００ｋＷｈ／ｈ；③启动过程中消耗燃料油５—７ｔ，燃 料油费用２０００元／ｔ：④电价按照０．２元／ｋＷｈ（包括发电成本和利 润）计算；⑤发电公司售电利润按照０．０２元／ｋＷｈ计算。 Ｆ＝Ｆ１＋Ｆ２＋Ｆ３ （２—１） Ｔ＝Ｆ／ｆ （２－２） Ｔ ＝Ｆ ／ｆ＝（Ｆ１＋Ｆ ２）／ｆ （２—３） 上式中，Ｆ为机组启动费用；Ｆｌ为燃料油费用；Ｆ２为厂用电 费用；Ｆ３为折损费；ｆ为ＩＯＯＭＷ机组以额定出力运行１ｈ的利润；Ｆ 为仅考虑燃料油和厂用电费用的机组启动费，以上单位均为 元；Ｔ为发电利润与机组启动费等价的机组以额定出力运行时 间，单位为小时。 计算得到，Ｆ ＝１９６００元，Ｔ ＝９．８ｈ。可见，这里仅仅计 及燃料油费用和消耗的厂用电费用时，启动费就为１９６００元， 这相当于机组满负荷运行９．８ｈ，若再考虑到机组启动过程中 对其寿命的折损费、机组全天并不能满负荷运行（且启机需 ３—４ｈ）、机组运行过程中消耗厂用电等因素，则可以得出结 而缺乏创新，高层的控制力减弱。企业产品和服务多元化特征 明显，企业的主要目标是如何摆脱衰退期，避免进入死亡期， 因此企业目标回到了生存上。此时的管理者专注于生存，把经 营活动收缩到可以支撑的水平并以此作为改进的基础。在这一 阶段，企业集团的全部职权和责任必须授予个人。团队方法帮 助不了这时的企业，它只能加速企业的衰败。富有洞察力的指 需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起 的财务选择权不断增多，这时的母公司无力也无须对每项财务 决策都进行控制。进入合作阶段，随着科学、规范的管理制度 的建立，企业实力的壮大，守成思想开始出现，企业创造力和 冒险精神减退，组织活力显得不足，维系集团成员的除了合理 而公平的激励、分配机制以外，更主要的是企业文化的牵引和 凝聚。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性， 强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新概念精 简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实 践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再回 收到企业高层管理者手中。在这种情况下，绝对集权和绝对的 分权是行不通的，于是将集权与分权相结合，建立分权为主、 集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。 ４、衰退期企业集团财务管理模式的选择 处于衰退期的企业，企业开始出现老化问题，企业的规章 制度虽多但组织矛盾突出；部门之间责任的推诿，士气低落； 走过场的会议过多；沟通和决策速度减慢，决策极端保守，因 ・示结合快速行动是现时的作风。顺应企业集权的要求这一时期 与创业期一样应采用理财权高度集中于集团母公司的集权式财 务管理模式。 参考文献： 『１１唐俐 企业集团财务管理模式选择Ⅱ】．会计之友，２ｏｏ５（ｏ２）． ｆ２］何永．集团公司财务管理模式问题研究日】．特区经济，２ｏ０５０３）． ｆ３１梁美健．企业集团财务集成管理模式研究叫．财会与审计，２００４． 【４Ｊ张京．浅析我国企业集团财务管理的目标模式刖滴业经济，２００５（１０）． 『５］颉茂华．企业集团母子公司财务管理模式设计Ｏ】．会计之友，２００５（ｏ４） 『６］刘淑艳．基于生命周期理论的企业集团财务管理模式研究Ⅱ】．兰州大学报，２００６（０５）． ｌ３２・
