有效授权技巧

有效授权技巧（上）

为什么要学习授权

1.授权是新时代提出的新课题

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20 世纪的管理者更像是监督 者，他们的工作围绕 PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了 21 世纪，管理者的 这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由 PDCA 转变为授权、激励、团队 建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、 经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。

 授权是企业管理的一个重要环节；  授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成， 导致团队绩效提高；

 主管应该处理更重要更有价值的事务。

2.忙碌的主管

 误区：职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班 的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区， 一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。

 考虑：您是忙碌的主管吗？

① 我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

② 我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ③ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映， 找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果 的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每 8 分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐 下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是 8 分钟。每 8 分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。 对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。

④ 您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？

如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利 工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作 更轻松，更有效。

3.历史的反思

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以 “运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于 “鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备 死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

4.自我评估

6-1 自我评估表 表 我是否百务缠身，经常加班？ 我是否无暇考虑组织的发展战略？ 我是否相信只有我才能做好这份工作？ 我是否很难找得出可以授权代办的工 作？ 我是否很难相信别人也能把工作做得 很好？ 我是否害怕下属捅娄子，最后由自己 承担责任？ 我不愿意授权，是否因为我很害怕失 去控制？ 自我评估：我需要授权吗？ 是 否 授权的好处

如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权，现在就好好学习授权的技巧吧。

1.授权的好处

授权的好处主要体现在以下几个方面：

 节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和 精力处理重要的事情。

 减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

 激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自 信心和成就感。

 发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的 自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

2.正确理解授权

学习授权的技巧，首先要正确理解授权。  授权不是参与

授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。  授权不是弃权

授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。  授权不是授责

虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。  授权不是代理职务 授权不是全权委托。  授权不是助理

授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。  授权不是分工

工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一 个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能

在他的岗位之外。

3.授权的两个元素  任务本身

即分配给下属需要完成的某项工作。  相应的权力和资源

要想授权成功，必须授予下属相应的权力，使他能调度相应的人、财、物，并视其工 作能力，允许他决定完成工作所使用的方法，放手让他独立完成工作任务。

4.三星管理变革的启示

【案例】

三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。但公司如此庞大，涉及多个行业， 凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢，办事效率低。于是，李健熙调整策略将整个集团划分成电子、 机械、化学和金融保险四个事业部，再把相应的权力分配给它们，再由每个事业部的负责人组成集团经营 委员会，和总裁办一起负责最高决策。这就形成了多元化经营，专业化管理。

通过三星的管理变革，我们要思考管理者的职责到底是什么。在这里，我们有一个很土但很实在的定 义：管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。“他人”就是主管的下属，通过下属的努力和工作，去 完成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫作业员。可见，管理不是做事情， 而是如何让别人做事情。

权力下放的四个层次

1.授权的四个层次

我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的， 下属的权力又是如何逐步上升的。

 第一个层次：主管保留绝大多数的权力

在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能 偏差，遇到困难时也要请示主管。

 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准

在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。  第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告

这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报 告工作进度。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地 讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。

 第四个层次：下属不经常向主管报告

这一层次的授权更充分。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工 作。所以这个层次是授权式的。

图 6-1

权力下放层次示意图

2.根据企业、团队的发展授权

对于不同发展阶段的企业，授权也需要采取不同的方式。

 企业、团队在初创的时候，危机的时候，转型的时候，变革的时候必须采用中央集 权的模式，抓住大部分的权力，否则，就有可能失控。

 等到企业、团队逐步成熟，权力也就可以一步步下放。

 当我们的团队和企业发展得很好，能够灵活自如运转的时候，我们就可以充分授权。

【案例】

国外有很多优秀的公司对在职 3 年以上的主管会做一个离岗测试。公司先将主管统一调到集团培训中 心参加 3 个月的脱产培训，然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。考察的主要内容是该 部门在主管离开之后能否正常运转。如果运转良好，就可以把主管提拔到更高的岗位；如果部门日渐混乱， 陷入无法运转的地步，那么培训结束后主管就降级；如果能勉强维持运转，忽高忽低，就保持原有的职位 换一个部门继续工作。离岗测试检查的就是主管授权的能力。

【自检 6-1】

下列关于授权的说法错误的是（ ）

A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感； B. 授权就是要放弃权力，把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属； C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源；

D.权力下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。 见参考答案 6-1 B

有效授权技巧（下）

授权不力的主要因素

1.不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：  缺乏信心

对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。  害怕挑战

担心下属的成长对自己形成威胁。  失去控制

如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。  效率假象

效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示 范，不如自己花 10 分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远 都要自己做，而下属则永远也不会做。

2.授权的障碍分析

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素：  不愿授权；  不够条理；  自己不容代替；  不接受异己；  不信任别人；

 授权太滥，事无大小，全部授权；

 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制；  担心失去控制；  不喜欢下属超越；  工作主义倾向；  技术专家心态；  自己做会更快。

【案例】

王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理 想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？ 王先生应该如何解决这一难题？

王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效

率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题， 做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外， 通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。

何种工作可以授权

（一）影响授权的因素

前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来 说，我们需要考察以下因素：

1.风险程度

主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是 很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权 力也不多，这样的工作就可以授权。

【案例】

看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算

财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时 使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。

第二：采购少批量的特需产品

批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。

2.任务的性质

对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。

 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下 属擅长的工作都可以授权。

 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如： ① 制定办事守则：关系到运作和协调； ② 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密； ③ 处理工作危机：在场处理，即时决定；

④ 在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。

3.工作分类

我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图 7-1 所示。

图 7-1 工作分类示意图

 低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。

 高风险、常规而琐碎的工作

这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加 强监督和过程控制。

 低风险、非常规的工作

这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非 常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导， 为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间 成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。比如说一年只发生一次的事件，如果要花 一个小时进行培训，而主管自己做只要 5 分钟，那就不必授权。

 高风险、非常规的工作

这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可 以授权，否则不能授权。还有一些工作是绝对不能授权的，如一些非常规的、领导性的、 高风险的、关键性的工作。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。

【自检 7-1】

请您回答下面的问题。

小王在销售部已经一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个 重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小 王，让他全权负责。

您认为销售经理的安排合适吗？

A.合适B.不合适□ □

为什么____________________________

见参考答案 7-1

（二）可授权与不可授权的工作

1.哪些工作可以授权

在学习了影响授权的因素之后，我们具体来看一看哪些工作可以授权。 这类工作有：

 日常工作和活动；

 需要技术能力去解决的问题；  某些特定领域内的决定；  监管某一项目；  准备报告；

 以代表身份出席会议等。

2.哪些工作不能授权

 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权。

 人事问题：所有敏感的问题通通不能授权，如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津 贴、奖金等等。

 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等等。

 发展和培育下属：发展和培育下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的 技能指导也不能授权。

 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权。  没有合适的下属能够承担的工作。

【案例】

张先生是一家大型公司的业务经理，他正在处理下面的工作，在授权问题上，张先生是这样考虑的：  整理文件档案资料

如果是部门的文件档案资料，就可以授权；如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属 约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等等。

 部门改组建议

设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。  组织圣诞展销会

这一工作也没有太大风险，可以授权。  每月的工作报告

部门改组建议影响重大，不能授权。但可以集思广益，听取大家的意见，但最后的决定要由领导做出。

 给一个顾客设计一封通知信

每月的工作计划和工作报告不能授权。因为这项工作很重要，可以请大家一起讨论、研究， 但最后还要由经理自己完成。

授权的程序

授权的程序可以分为四个步骤：

 确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；  选贤任能：选择合适的人授权；

 落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给他；

 跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。

另外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

（一）确定任务

确定任务要求授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则和要求，以及下属在 执行工作时的决定范围。这一步骤与我们前面介绍的目标 SMART 五大要素是一致的。

【案例】

假如有一项编写工作报告的工作，长度不超过 10 页纸，每页不超过 5 000 字，还需要配有相关的统 计数据、图表、指标等等，确定任务后我们要求 7 天内完成。可见这项任务具备明确具体、可以测量、有 时间限制等特征。

（二）选贤任能

1.三类人才

确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类：  经验丰富；  颇有经验；  很有潜质。

2.三种方法

授权时对这三类不同的人要采用不同的方法：

 对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任， 容易引发不满情绪。

 对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅 相成。

 对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支 持和监督。

对颇有经验和极具潜质的人可以分配风险低、常规性的任务，对经验很丰富的人可以 委派大型、重要的任务。

3.选择人选时的因素

选择人选的时候，我们要考虑几个因素：

 下属的工作范围是否与将要授权的任务相关；  被授权者是否有足够的兴趣、足够的时间。

需要提醒的是，对下属的授权可能是他本职工作以内的，也可能是他本职工作以外的。 （三）落实分工

找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作：  陈述背景

说明这个任务的背景、重要性和为什么要选择他的原因。  评述工作

详细告知工作的范围、预定的进度、要求的水准、所拥有的权力范围，并征询意见， 取得被授权者的承诺。这项工作类似人力资源里的岗位描述。

 支持和指导

对没有经验或者缺乏信心的下属加强培训、指导。  商定进度

商讨工作方法，研究工作计划、工作方案和进度。  通知各方

通知所有相关部门，使下属名正言顺地利用他的权限开展工作。

（四）跟进完成

 跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度， 与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。

 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要积极客观 地处理问题，而不只是追究责任。按照现代管理的观点，追究责任更多是着眼于解决问题， 防止再犯错误。

 下放权力后不要轻易干预，所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适当 的监督必不可少，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。

 及时激励员工，在任务完成后，给予员工一定的奖励。如果任务没有很好地完成， 也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

【自检 8-1】

请阅读下面的案例并回答问题。

转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面：其一是公司新产 品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经 理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过 两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。

如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？ 见参考答案 8-1

反授权

1.什么是反授权

授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单地 说就是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不 同的方法，把任务推回至上司。

2.如何对付反授权

对反授权说不，主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。主管可 以在一旁观察、作记录，进行分析思考。但一般情形下，不要主动提供帮助。

授权的态度

拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。

 尽量放手

授权者要尽量放手，减少不必要的干预。  显示信任

要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。  永远支持

即使犯错，甚至造成了严重的状况，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是 这时要警惕，要尽快找出错误的原因并更正。

 取得承诺

将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源 负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里 应明确规定各种情形的处理办法。

练习

（一）人事经理的授权工作

下面我们分析一下，人事经理的哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。  出席主管部门召开的人事会议 不可以授权。

 对新进员工的面试

该工作要具体情况具体分析。如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理 亲自面试，不能授权。如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。

 指定年度的工作计划 不可以授权。  考核部门员工 不可以授权。

 制定公司薪酬方案

一般来说不可以。薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售 部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策略。

 出差报销审批 可以授权。

 给新进员工作一个专题培训 可以授权。

 处理下级员工的投诉 不可以授权。

 中层主管培训班的内容安排 可以授权。

 为总经理起草一个讲话稿

对这个问题也要分情况处理。如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。 一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先 列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些 特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完 成花费的时间差不多，所以，我们还要考虑一下，为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是 每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权；如果是小概率事件，则由自己完 成。

 签发下属违纪的处罚决定 不可以授权。

 统计公司人员流动报表 可以授权。

 决定购买人力资源管理软件

这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。 但下属可以提供建议：在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但 最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向 上一级领导请示。

 修订管理规章制度 不可以授权。

（二）授权练习

1.练习一：如何分析一项工作是否可以授权 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？

不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。  这项工作可以交给别人去做吗？

如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一 边辅导，慢慢锻炼、培养下属。

 这项工作可以帮助部属发展吗？

如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。  这项工作是否会反复出现？

如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权 下去。

 这项工作是否你最感兴趣的工作？

如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割 爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值、但可能是不太感兴趣的工作上。

2.练习二：工作应该交给谁处理

一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素：  该部属能否胜任？

如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。  部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？

如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至 使下属产生抵触情绪。

 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？

如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自 信不够，就应该给予他更多的信任和支持。