委托经营与企业内控原则思考

<委托经营模式>与<企业内部控制原则>研讨

综述

一、 委托经营实例

二、 企业内控是投资人的基本权益 三、 委托内控是委托双方的合作保障 四、 委托内控是规范委托行为的管控界面 五、 委托内控达成的关键步骤

天津xy投资有限公司 运营管理部 mcj

2011/2/10

综述

本文旨在探讨综合地产项目中发生委托经营时候，委托经营双方的委托界面重要性，并且借鉴学习国家《企业内部控制规范》，探讨投资人和委托经营者应有的规范合作关系。

一、 委托经营实例

复合地产的委托经营---目前国内多家房地产集团都在发展建筑地产业务的同时，开展其他诸如旅游景区、酒店高尔夫、商业街影院等等其他经营项目，而且经常对这类非建筑地产主业项目，采取委托经营的合作方式。（如XY集团的BLD合作项目）

委托经营的开始---在调研谈判、磋商洽谈阶段双方达成合作共识后，委托经营合同签署了，委托经营主要管理团队进驻项目，殊不知这仅仅是委托合作的开端，很多委托经营合作忽视了前期准备工作的重要性和必要性。 委托经营前期准备工作重点——是协商建立健全依据“企业内部控制指引”所建立的，保证项目顺利开展的，委托经营管控界面。

二、 企业内控是投资人的基本权益

国内企业内部控制，起源于但不局限于规范上市公司内部经营行为，保护广大投资者基本权益的国家型规定。上市公司经营行为与投资者利益相关，这一点上与投资人和委托经营关系类似；在规范上市公司资产经营方面，很多规范与委托经营原则相似。

所以，遵循企业内部控制规范，可以协助委托方和被委托方理解建立委托界面的重要性，达到委托合作顺利并实现双赢。 1、 企业内部控制的提出

2、 企业内部控制在那些方面保护投资人基本权益，

三、 委托内部控制规范是委托双方的合作保障

四、 委托内控是规范委托行为的管控界面

五、 委托内控达成的关键步骤

根据早期一份对52家国际品牌酒店业主代表的深度访谈和调查，酒店管理受托方（被委托的酒店管理公司）的合作控制问题主要体现在以下几方面：

1. 酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。

所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。

2. 酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力， 3. 酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，

双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。

酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。

4. 不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。

对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意，

且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况。

5. 业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。

6. 业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。