(2008-03-24 13:03:49)
近年来，电信运营企业在加强企业管理方面进行了有益探索，涌现出许多管理创新经验，但随着企业内外部环境和市场发展形势的变化，企业的管理工作还显得比较粗放。要打造一流的企业，需要在新的管理思维和新的发展观基础上，使管理工作进一步精细化，促进管理产生质的飞跃。为了进一步了解电信运营企业实施精细化管理的现状，笔者对部分电信运营企业员工进行了访谈和问卷调查。通过对调查结果进行总结与分析，笔者认为，电信运营企业实施精细化管理亟待改进以下10个方面的工作。
1. 注重培养员工的精细化观念和意识
与其他管理理念相比，精细化管理属于比较新颖的管理思想。因此，如何将这种新的管理思想贯彻到电信运营企业的所有员工和管理的各个环节，是一项长期而复杂的过程。从本次调查可知，76％的员工对实施精细化管理的动因和目标缺乏了解。因此，要成功实施精细化管理，需要企业高层管理者在企业内部营造一种氛围，从注重培养员工的精细化管理观念和意识入手，采取各种形式，向员工宣贯精细化管理的深刻内涵和重要意义，全面把握和领会精细化管理的灵魂与意义，最终将精细化管理的理念植根于员工的脑海之中。只有这样，才能由被动变为主动，有效地推动精细化管理的实施。
2. 企业管理基础工作有待进一步完善
基础管理是企业实施精细化管理的必要基础和前提。从本次调查可知，73％的员工认为企业实施精细化管理的基础工作完全不符合要求或不太符合要求。因此，电信运营企业必须借助萨班斯内控项目推广的契机，继续规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，寻找漏洞与缺陷，使企业的各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制，最终使企业管理基础工作走向规范化和系统化。
3. 充分运用信息系统，支撑精细化管理
从本次调查可知，67％的员工认为企业对信息化的投资和建设给予了较多关注，另有73％的员工认为企业实施精细化管理需考虑成本效益但缺乏详细数据的计算分析。精细化管理的成功实施依赖于大量的数据信息，这就要求管理者要灵活运用现有的信息化系统，及时采集数据以掌握情况。一方面，要整合、优化信息系统，逐步实现由分专业的多个独立系统向少而精的综合支撑系统过渡。当前的信息系统过于繁多，普遍存在管理和运用“两层皮”现象，既不利于管理层面的学习与掌握，也不利数据采集与维护。另一方面，要加强信息系统的运用。任何信息系统都以支撑企业的正常运作为目的，只有不断完善和运用信息系统，才能获取更多有价值的信息。
4. 经营分析和预测需更加精细化
企业管理的重心在于决策，而精细化的经营分析和预测是决策的前提与依据。从本次
调查可知，55％的员工认为公司只是通过EXCEL等简单的数据统计方法分析市场信息，并运用数据挖掘技术和SPS等工具进行市场分析。此外，基于市场细分的客户统一信息需要进一步精细化（如客户投诉行为数据信息、客户使用增值业务行为数据信息等）。通过调查发现，电信运营商目前的分析方法不到位，分析工具不成系统。经营分析应该是对公司的经营状况进行全面系统地分析和诊断，而不能只停留在简单的客户、市场、财务等层面。应对企业的经营状况、财务状况、网络资源配置、人力资源管理进行综合分析，分析它们之间的因果关系，要求建立科学、系统的分析方法，完善分析工具。但是，目前电信运营企业采用的经营分析方法单一，经营分析模板基本没有建立，致使不同的人、不同的部门面对同样的数据却分析出不同的结果。
5. 从粗放式营销向精细化营销彻底转型
随着国内电信市场竞争的日趋激烈，面对客户的多样化、层次化、个性化需求，传统的粗放式营销已经失去优势，基于客户信息、客户价值和行为、客户优质服务的精细化营销已逐渐被各大运营商所接受。从本次调查可知，75％的员工认为公司对市场营销精细化给予了高度重视，是目前企业实施精细化管理过程中最受重视的一个方面。但是，目前运营商在实施精细化营销过程中，比较重视实施市场营销策略、重组市场营销流程、产品设计和管理以及市场细分，在服务标准精细化、服务内容精细化、服务渠道精细化等方面着力不足。而进行市场细分、找出目标市场，仅仅是精细化营销的开始，精细化产品和服务才是精细化营销的关键。因为产品与服务是营销的基础，如果没有好的产品与服务，任何营销的方式、方法都是建立在“空中楼阁”基础上的。另外，在精细化操作中，精细化营销的保障体系是执行力与控制点。营销队伍执行力的强弱、操作是否到位，是精细化营销运作与粗放式营销运作的重要区别，也是衡量营销团队精细化运作水平的重要标志。执行不到位、执行偏差或者表面执行实际不执行，通常是因为控制不力。
6. 建立精细化的投资管理体系
从本次调查可知，75％的员工认为企业的投资项目评估工作包括投资项目前评估，认为包括投资项目后评估的占33％，认为建立了流程完整、闭环的投资管理体系的占17％。通过问卷和访谈得知，首先，目前电信运营企业的投资对象划分模糊，缺乏动态的投资分析机制。如按照行政区域划分运营单元，管理比较粗放；对运营单元的绩效考核仅仅停留在收入上，投资效果无法实现科学的度量等。其次，投资决策模式简单，缺乏科学完善的规划体系。如投资决策的评价指标体系不完善，未建立以市场为导向的投资规划系统；投资决策时对运营单元实际情况分析不足，网络容量预留过高，存在资源浪费现象。最后，投资的评估反馈流程缺失，缺乏科学有效的工具支持。如对投资的有效性缺乏评价；缺乏投资反馈，无法对新一轮的投资规划形成决策支持等。总之，为了保证精细化管理落到实处，需建立投资管理分析制度、预警机制以及相应的组织保障。通过建立全过程的投资管理评价机制，在业务规划中实施业务评估，在计划项目管理过程中实施前期评估和项目后评价，从而建立科学合理、流程完整、闭环的精细化投资管理体系。
7. 完善全面预算管理体系
全面预算管理是企业实施精细化管理的重要基础。从本次调查可知，82％的员工认为公司推行全面预算管理的主要目标是成本控制，73％认为是绩效评价，67％认为是实现目标利润，认为对提高市场前瞻性和现金流量的重要性认识不足的分别为27％和17％。在全面
预算管理过程中，预算编制是一个非常重要的基础环节，如果预算编制质量不高，全面预算管理的作用和功能就会大打折扣。目前，电信运营企业编制全面预算使用的方法主要是固定预算和增量预算，对零基预算、弹性预算、滚动预算、作业预算等先进方法使用不足，亟待进一步推广。
8. 加强员工培训体系建设
随着外部战略环境的变化，对电信运营企业人力资源的素质提出了更高的要求。各大运营商都把加强员工培训开发、创建学习型组织作为增强企业核心竞争力的战略手段，不断增强对人力资源培训开发的投资。从本次调查可知，75％的员工认为公司对培训和开发给予了高度重视，其中58％认为公司的培训和开发具有针对性，17％认为具有前瞻性，25％认为具有系统性，8％认为具有科学性，33％认为做到了模块化。电信运营企业培训开发的效果有所提升，针对性不断增强，但由于培训体系建设不到位，导致培训效果大打折扣，不能有效地支撑企业战略目标的实现。
9. 人力资源管理职能需全面推进与深入
从本次调查可知，目前，电信运营企业实施精细化管理的重点在于市场营销、财务成本、信息技术、网建网优等方面，对于人力资源和企业文化并未给予应有的重视。企业核心竞争力的源头来自管理，而确保源头连续不断的机制在于人力资源管理。因此，在电信运营企业普遍推行精细化管理的今天，必须高度关注人力资源管理的精细化。一般来说，人力资源管理包括人力资源规划、岗位管理、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯设计七大模块。目前,电信运营商抓得较多的模块是绩效管理、薪酬管理、培训开发和招聘甄选，而对岗位管理、人力资源规划和职业生涯设计涉足较少。另外，外部战略环境的变化对电信运营企业的人力资源管理工作提出了更高的要求，仅考虑操作层面,已经不够，需要上升到战略层面，保障企业战略决策与执行，提升企业的核心竞争力。
10. 重视执行成本，强调效率
财务成本管理的精细化要慎重考虑执行的成本与效率。在运营商推行精细化管理的实践中，出现了不少过分追求精细化而伤害运营效率的问题。过分拘泥于步骤和程序的细分、到位，意味着企业要为此付出大量的成本，包括时间、人力、物力以及对市场变化的反应速度。从本次调查可知，21％的员工认为企业实施精细化管理不关注成本效益。制度建设是财务成本管理向精细化推进的奠基石。但是，越是规范、细致的制度，其执行成本越高。财务成本管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域以及与其他部门合作的过程中，需要充分考虑制度执行的成本，避免陷入繁琐冗杂的流程处理中。另外，财务成本管理的精细化，需要在“大财务”战略下破除部门之间的壁垒，拓展职能范围，为企业经营管理活动提供精细化的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时兼顾成本效益原则。
浅析企业精细化管理
发布时间：2009-7-15 点击数： 7626
当前，金融危机已经席卷全球，它对处于经济全球化和面临国际国内两种资源、两个市场背景下的我国企业的冲击和伤害正日益显现。“过冬”是近期听到最多的字眼，但是危机往往也孕育着伴机会，在“经济冬天”，企业应正确应对，练好内功，“天下大事，必做于细”——企业的精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是适应激烈竞争环境的必然选择，是应对经济危机的必然选择，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得新一轮的生存与发展，实现最大利润，拥抱经济的春天。 一、精细化管理解析
作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。 二、企业稳步推进精细化管理基本条件 精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。 1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化
一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80%利润来自于20%客户。少量的顾客为企业创造了大量利润说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。企业80%利润来自于20%的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需
要能达到80%利润的那20%所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。
2、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进
我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。 3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性
实现管理精细化的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极r生、创造性，需要做以下几点工作。
(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。
(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显着效果。
(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。 三、企业精细化管理的应用
在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。
战略规划的精细化：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对r生的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。
市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追
踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。 组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。
客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。
成本管理的精细化：通过精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。
生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。 关系哲学的精细化：如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系，正是关系哲学精细化管理的重要内容。精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台，注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的精细化管理，全面体现企业各种战略，包括人才战略、项目运作、客户战略等等。
成功的管理，必然从精细化入手，能够让企业应对危机更加从容，给企业带来真正的春天。
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