电力企业标准化建设的若干探讨

甘肃电投九甸峡水电开发有限责任公司（以下简称公司）是由甘肃电投九甸峡水利枢纽有限责任公司和甘肃电投洮河水电开发有限责任公司合并重组而建立的致力于综合开发和利用洮河流域水能资源的水力发电企业。为加快实现企业整合重生、做精做强和转型跨越的战略目标，公司以“五步一体化”管理体系建设为主导，优化设计组织、薪酬、绩效、流程和标准化体系，强化管理创新，夯实管理基础，不断提升管理水平和核心竞争能力。而“三标一体”建设认证和流程再造作为企业管理创新与标准化良好行为的基础和核心，公司坚持自上而下与自下而上相结合，写我所做与做我所写相结合，要我标准与我要标准相结合，以高标准定位起步，不避问题找短板，多层次评审优化改进为发力点，着重抓好标准体系建立和标准化文件、业务流程的编审、宣贯和应用，建立健全常态机制和长效机制，引领和驱动项目建设、安全生产、经营管理、精神文明建设等各项工作快速迈上标准化、精细化管理的轨道。

一、高标准起步，精准定位，整体优化

公司标准化系统是按照GB／T15496、GB／T15497、GB／T15498、GB／T19273的要求，通过运用标准化原理优化建立“三标一体化”体系，对项目建设、生产经营、企业管理、党群工作等各环节实行标准化管理，并不断改进或完善体系，取得明显效益的行为或活动。

1、明确目的，理清思路建标准。在标准化文件和流程编制过程中，着重于四个方面：一是建立有责、有序、高效的系统管理平台，切实规范职责、规范流程、规范操作、规范行为。二是建立健全自我监督、自我完善、自我持续改进的良性循环管理体系和激励性绩效评价体系，保证管理体系的持续和稳定。三是优化管理流程，理顺流程之间的良好衔接和相互关系，提高工作效率。四是培养一批熟悉标准，熟练掌握和运用标准的管理队伍，以确保标准的有效运行。

2、把握实质，遵循原则严评审。在标准化文件内外评审着重于管理标准的评审，必须把握四个方面：一是要把握管理标准全面涵盖企业管理中的重复性活动。二是要把握管理标准体系真正成为整合各种规章制度的基础平台。三是要把握管理标准构建方法力求科学合理。企业管理活动本身的极端复杂性和多面性。四是要把握管理标准构建应结合企业实际，按照“简化、统一、协调、优化”的原

理和方法，发动全员参与编写，组织精干队伍审核，实施多层次立体把关，注重可操作性和实用性。

3、强功塑形，放眼长远提效能。企业标准的建设、评审、宣贯、应用必须立足长远，重在实效。

4、紧扣模板，立足规范促统一。标准化体系规范性模板重点在于管理标准模板的科学性和内涵，一般应包括标准编号、版式和目次、前言、范围、规范性引用文件、术语和定义、职责与权限、管理活动的内容与方法、重要风险识别与控制、检查与考核、报告与记录以及附录A、B、C。这样，可以使编写、评审、认证三个环节的认识统一，结构统一，评审标准统一，更加具有可操作性和针对性。

二、正视问题点，查找短板，集思纳智

1、在标委会审核时，需要更加集思广义，贴近实际，把管理标准建设理念与企业宗旨、企业精神、共同价值观相融合作为关键问题点，加强对文化理念的塑造和融通。

2、五步一体化管理体系虽然形成了初步成果，但未推广应用，管理标准编写与分委会审核时缺乏企业价值链的引导和标定，整体性、全局性、精益化程度不够高。部门管理目标分散，业务条块分割，部门之间、上下管理层级之间和对外协调沟通不平滑，衔接不顺畅，需着重加强协作意识和团队执行力。

3、标准化体系建设时间紧，文件清理辨识任务重，致使管理标准质量偏低，评审时修改量较大。主要是标准编制部门没有引起足够重视，管理信息资料准备不足，管理者思路不清，思维混淆。

4、对业务管理流程和工作流程的认识不深刻，不全面，不统一，业务管理流程梳理不够清晰，流程环节职责重叠、交叉、繁缛，程序不够简洁高效，风险点识别偏差，甚至出现管理空白和管理不闭环，造成工作流程衔接关系逻辑性不强。

5、标准化工作与业务工作关系处理不够妥当。一方面部门组织讨论少，自身工作中总结和挖掘的经验少，未形成具有企业特色又能推广应用的标准。另一方面在标准文件评审时，因业务关系与评审时间发生冲突，而造成顾此失彼、缺位、失位现象较多，被动接受修改较多，分析讨论改进偏少，影响标准化文件的质量。

三、针对性切入，注重实效，持续改进

针对以上问题，结合五步一体化管理体系建设，坚持以业务流程梳理、核心业务流程优化为切入点，持续改进，补齐短板，堵塞漏洞。通过系统有机的归纳整合，使模糊的流程清晰化、繁琐的流程简洁化、低绩效的流程高效化、开环的流程闭环化，实现三个转变。一是企业管理模式由目标管理向目标与过程控制管理相结合转变；二是管理手段由主观随意的人治向法制方向转变；三是管理活动由职能化管理向流程化管理转变。

1、通过标准体系的建立与实施，达到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”，做到职责明确、界面清楚、流转合理、资料规范、证据充分，奖罚考核分明。实现结构、人员、流程及资源的最佳配置，推动企业的效益效率最大化。

2、由于公司是合并重组而成的，企业中还存在着不同时期、不同理念的管理办法、管理制度、管理标准等其他管理体系文件，这些文件相互涵盖、相互交叉，甚至存在矛盾。面对企业管理文件繁杂、重复，且有矛盾的现实，应遵循“简化、统一、协调、优化”的基本原则，对这些文件进行梳理，与企业发展实际相结合，承前启后，保持管理工作的连续性。。

3、采用“自上而下”与“自下而上”相结合的推动方式企业管理标准体系建设是一个复杂的系统性工程，需要全员参与，集思广益。“自上而下”推动。

4、管理制度是管理标准产生的土壤，它为管理标准的产生提供了实践经验。管理标准是对管理制度的继承、发展、提高和升华，是运用标准化管理对管理制度加以系统化、条理化、科学化和规范化的结晶，两者是一个事物的两种表现形态和两个发展阶段。管理制度起到了充实和加强管理体制的作用，与管理标准形成互补关系，共同构成了有效的管理体系。

5、管理标准是组成标准体系的基本单元，其质量直接影响标准体系实施的效果，因此必须注重管理标准的可操作性、实用性和协调性。

6、加强评价与考核。要保证管理标准的开放性和动态性，随着企业内、外部环境的变化，要适时开展管理标准的评价，及时进行调整和补充，使管理标准在动态运行中不断完善，与企业的生产、经营、管理机制和模式相适应并保持先进性、有效性，使其处于整体功能最佳状态。需要强调的是管理标准的建立与运行，必须依靠建立严格的考核保证体系，使标准化管理落到实处。在检查考核时，

要注重考核指标的定质、定量和定时，考核结果要与部门和职工个人的绩效挂钩，使考核具有科学性和权威性，克服管理不严的弊端，从而保证企业标准体系的有效运行并取得实效。