20XX年合同部市场⼯作再上新台阶，合同额⾸次突破2000万，在经历了⼀个不平凡的20XX年，上游房地产⾏业⼤调整⾄今未见好转迹象。在异常困难的情况下，我们依然实现了快速增长。在亲⾝经历前所未有的复杂局⾯，亲⾝体会到⾦融危机的寒意，这⼀年的⼯作给予我们很多，在总结这⼀年的诸多成功之时，更重要的是认清形势，准备如何去度过冬天。 总结合同部20XX年⼯作，主要体现在以下⼏个⽅⾯：智能化⼯程拓展整体情况、设计⼯作、项⽬发展跟踪、ISO9000体系。
⼀、智能化⼯程拓展整体情况
今年智能化⼯程签约额再创新⾼已毫⽆悬念，然后总结起来可谓喜忧参半。 已签约或已中标项⽬统计表(截⽌到20XX年10⽉30⽇)
年初公司制定了区域规模化的市场拓展策略，集中在四个传统优势区域深圳、东北、湖南、江西进⾏项⽬开发，以达到整合资源、降低成本，不断提⾼经营效率的⽬标。由上表可以很清楚的看出，本年度各区域签约情况差异很⼤。离本年度结束还有近2个⽉的时间，有望签约的项⽬有三个，其中江西区域⼀个，合同额约240万，深圳区域⼀个，合同额约200万，其它区域⼀个，合同额约260万。由此分析今年情况主要有以下⼏点：
1、得益于深圳中海地产今年⼏个⼤项⽬的同时动⼯，为我司提供了1291万的合约额，超过了全年总签约额的⼀半，并以此为契机，开始了整体承接中海华南区智能化⼯程的运作⼯作。在经历了痛苦的竞标、丢标的过程后，以中海怡美⼭庄为起点，通过不断的努⼒，逐步提⾼设计、施⼯、维护能⼒，并借助集团调整的东风，我公司终于在⼤本营固⼟深根，⾯临这来之不易的⼤好局⾯，我们更应加倍珍惜，以实⼒说话，为我司打造⽰范窗⼝，不断提升专业技能，推进我司由量变到质变的过程。20XX年，合同部在深圳项⽬的主要⼯作体现在设计及项⽬发展跟踪⽅⾯，将在后⾯的章节予以论述。
2、北⽅区的长春公司与我司从20**年开始合作，中间历经反复，⼏乎中断合作，后由于公司调整及时，加⼤了施⼯、服务⼒度，逐步站稳脚跟，赢得了长春中海地产的认可，并给北⽅区其他公司带来了良好的⽰范效应，使我司顺利中标了⼤连中海的第⼀个项⽬，并与沈阳中海、青岛中海也建⽴了良好的联系，今年我司拿到了北⽅区智能化⼯程合同总额的60%。北⽅区今年的成绩⼤⼤超乎意料，回顾三年来项⽬跟踪的情况，似乎有很多偶然的因素和运⽓的成分，但是仔细分析这很多偶然，就可发现其中的必然，
(1)过硬的⼯程质量、良好的现场配合、优质的售后服务，是项⽬拓展的坚强基⽯：我公司曾经在长春的项⽬上出现了失误，也⼀度让长春中海地产极度不满，然⽽这三年通过项⽬部的努⼒，逐步扭转印象，并连续两年在该单项⼯程商的年度评⽐中获得第⼀，得到了甲⽅⼀致认可，并给新成⽴的⼤连公司带去了良好的⽰范效果，使得在⼤连中海华庭的项⽬投标中，甲⽅从开始就⽐较倾斜我司，并最终顺利中标。这也再次体现了“⾦杯、银杯不如⼈的⼝碑”这句话的真谛，优质永远是制胜的法宝。
(2)合同部与现场的良好配合是顺利中标的关键因素：从项⽬⽴项开始，北⽅区域就与合同部开始频繁沟通，各⽤所长，从⽅案设计的反复磋商到投标策略的制定，仔细分析竞争对⼿情况，准备各种应对预案，⼒求把握各个细节，有了正确的⽅法，中标也⾃在情理之中。以前我司多次受制于现场与本部的脱节，导致对项⽬的错误判断，浪费⼈⼒、物⼒却屡屡失望⽽归，北⽅区模式理应在整个市场⼯作中进⾏推⼴。
(3)公司领导和各部门的⼤⼒⽀持、配合为项⽬开发保驾护航：公司领导与北⽅区上层的良好沟通为我们的市场⼯作带来莫⼤推动⼒，在项⽬跟进和⼯程施⼯过程中，我们也时时需要公司领导和各职能部门给予⽀持，今年我们在年末同时中标长春中海三个项⽬，短时间内需要⼤量⼈⼒和材料供应，公司上下迅速反应，有效的确保了项⽬的顺利实施。
可能有很多⼈会把东北区域今年的成绩归于其处于中海地产北⽅区的区域这个得天独厚的优势，不可否认这是其中的⼀个因素，然⽽仅仅因这⼀因素⽽忽略背后⼤量不为⼈知、⽇积⽉累的努⼒却⼤不应该。不应忘记，我们曾有很多类似的优势，⼤部分最终悄然退出，只有北⽅区⽣根发芽，化优势为胜势，并不断的为我们带来潜在的效益，每⼀个中海楼宇⼈都应该仔细的思考，并得出其内在的规律。
当然，东北区域仍有潜⼒可挖，除了明年中海地产仍然良好的发展计划以外，我们将仔细研讨东北区域中海外项⽬开发的策略，逐步在东北区域达到两条腿⾛路的⽬标，早⽇实现区域签约额过千万。
3、湖南区域年初顺利拿下了湘银地产湘潭项⽬，但随后陷⼊低潮，在跟项⽬很少，半年时间只参与了⼀次投标，整个下半年业绩为零，⽬前的在跟项⽬也没有较有把握的项⽬。湖南区域⼀直属于我司发展较好的区域，但因各种因素错失⼏次机会后，导致⽬前的基础应是⼏个区域最薄弱的。虽然今年签定了⼀个项⽬，但明年的形势不容乐观：
(1)江⼭置业的锦绣江⼭、株洲栗⾬城项⽬都是本地有影响⼒的⼤项⽬，⽽我司都是在⾮常可惜的情况下失标，暴露出公
司本部与区域严重脱节、不能准确把握项⽬的严重缺陷;
(2)近年来公司在湖南已⽆新施⼯项⽬，在省会长沙毫⽆影响⼒，在整个湖南地区的品牌影响⼒很弱; (3)市场开发⼒量⾮常薄弱，⼈员单薄、资源极其有限，后继乏⼒; (4)合同部未能发挥主观能动性，深⼊了解项⽬情况; (5)各⾃为战，导致项⽬每每功亏⼀篑。
4、江西区域⽬前的在建⼯程有三个，公司在江西有较好的资源基础，年初公司也给予了很⾼的期望，却成为完成情况最不理想的地区，如⾮原有签约项⽬地块新增⼀栋建筑，今年本地区的签约额⼏乎为零，令⼈⼗分痛惜。但仍应看见尴尬境地中还是蕴量着希望：
(1)公司在江西有⼀定品牌影响⼒，进⼊江西较早，在南昌、赣州南北两⼤城市都有⽰范项⽬，⼯程质量和售后服务都很有⼝碑;
(2)虽⽆中标项⽬，但是跟踪项⽬较多，且多数都能进⼊到有效投标阶段，显⽰区域市场资源较好，房地产不景⽓给区域的影响较⼤，因我司在江西跟踪的项⽬都是⼩开发商，在今年的情况下，很多都推迟了项⽬进度; (3)与本地⼏⼤产品商都建⽴了较好的合作关系;
(4)致命缺陷仍是公司本部与区域严重脱节，合同部对项⽬的把握差，⽽区域⽅⾯在项⽬跟踪的综合能⼒上略差，项⽬跟进上缺乏主⼼⾻，导致缺乏对项⽬的整体把握，往往是某个环节出现失误，导致整个项⽬失标。
综合评述湖南和江西两地的市场情况，⽬前的问题就是沟通脱节，未曾有计划的推进市场发展。深层次追究原因，湖南江西两地缺乏本地中海地产项⽬⽀持，是纯市场⾏为，在我司⽬前体制背景下，确实受限较多、⽀持较少，困难重重，直接导致本部有些逃避在这两个区域的市场拓展，⽽区域本⾝也信⼼不⾜。然⽽，从公司整体市场发展要求出发，要做⼤做强，必须内外并举，因此湖南和江西的问题必须⾯对：
(1)理清思路：确定湖南、江西市场是我司坚决发展的区域，统⼀⼤家的思想，拟定发展计划;
(2)认清形势：⼀、湖南应属于起步区域，基础薄弱，需要积累;⼆、两个区域⽬前跟踪的都是⼩地产商，受⼤环境影响⼤，持续开发能⼒弱，项⽬合同额⼩;
(3)明确策略：两个区域合并，在⼤区域内确定跟进⼀⾄两家全国性开发商，以达到持续发展、提升知名度、提⾼签约额的⽬的;在其中⼀个主要城市应⾄少有2个以上项⽬开⼯，以确定区域中⼼，辐射其他地⽅;
(4)⼤⼒扶持：外部市场本⾝确实相对困难，⽽湖南江西区域正式启动刚⼀年，处于培育期，需多⼀些耐⼼，制定符合实际情况的市场⽬标，明确⼀定额度的业务费⽤，严格执⾏奖罚措施，对不能按节点完成的情况，应坚决处罚。
市场⼯作的成功与失败往往在⼀线之间，但如果不能按照正确的⽅法逐步发展，纵然今年可能超额完成任务，明年也极有可能归零，20XX年江西区域取得了不错的成绩，20XX年却⼀单不签，就是因为市场体系、模式没有建⽴起来，市场⼯作是⽆计划的、零散的，从⽽也不能持续。很多公司能够在全国遍地开花，就说明只要有我们有正确的⽅法、正确的体系、正确的模式、选对了⼈，湖南、江西区域⼀定能够做⼤做强。
总体说来，合同部完成了20XX年智能化⼯程市场年初任务，在深圳和东北区域基本实现了区域规模化的⽬标，取得了较为可喜的成绩，但是此时更要清楚的认识到20XX年的市场⼯作将更加困难，需要我们及早的准备和更加的努⼒：
(1)全球⾦融危机对房地产市场的影响将是深远的，短期内看不到房地产⾏业复苏的迹象，众多房企倒闭，众多项⽬停⼯势必对我们09年的市场拓展产⽣极⼤影响;
(2)20XX年我们两⼤主要区域，深圳中海只有阳光玫瑰园和康城花园北区两个项⽬待开，北⽅区中海的项⽬发展计划也将略低于20XX年;
(3)20XX年需要更加统⼀思想，上下⼀⼼的去全⼒开发市场：公司今年提出“全员市场”的理念，但是这个概念⽬前在⼤家的⼼⽬中还是模糊的，甚⾄连我们的市场部门⼈员，都没有意识到危机已经来临，“全员市场”⽬前还只是⼀句空洞的⼝号，并没有落实到我们的⼯作当中，所谓全员市场，⼀⽅⾯是⼤家都应时时关注市场拓展情况，献计献策，积极提供资源;另⼀⽅⾯是⼤家应该深切体会到市场是公司的⽣命之源，没有源头⼀切⽆从谈起，因此⼤家的⼯作应该是以市场为导向的，为市场⼯作服务，很多⼈可能会理解，这句话的意思是不是说⼤家要为市场部门服务，如果市场部门提要求要全⼒满⾜他们的要求等等，如果是这样的话那就过于狭隘，市场是⼀个⼴义的概念，当⼈⼒资源部把优质的⼈才送到⼯作的⼀线、当业务⼈员⽤⾃⼰的敬业精神展⽰企业风采、当采购部门及时为项⽬保证供给，当施⼯⼈员作出了精品⼯程……这⼀切才是“全员市场”的真谛，市场是所有⼈⾟勤培育的结晶，企业的⽣命之源是每⼀个员⼯共同创造的。
上⾯这个图表是三年来，智能化市场签约情况的趋势，如果再加⼊每年⼯程回款额，设备事业部、维保部三年经营状况，含义将更加丰富。透过现象看本质，在内部市场不断萎缩的前提下，科技公司⼀年⼀个台阶的不断发展，市场化进展不但加快，如此⼤好局⾯，我们更不应妄⾃菲薄，⽽要统⼀思想，认清形势，上下⼀⼼的去共同促进公司的发展，然⽽毫不讳⾔，多
年来我们习惯了按部就班的⼯作，重复操作多，战略思考少，很多部门的⼯作缺乏规划和前瞻性，头痛医头，脚痛医脚，极容易陷⼊到⽆意义的争吵、扯⽪当中，让⼤家⼼神俱疲、直⾄⿇⽊不仁，⼯作也就经常处于⽆序、凌乱的状态之中，以外部⼯程为例，这些年的进步有⽬共睹，顽疾也仍然存在，时时重复同样的问题，进步的幅度不够⼤，这就急需我们深⼊贯彻“全员市场”的思想，统⼀认识，去除顽疾，在⼯作当中以⼩我服从⼤我，以公司利益为上，这样我们才能在未来的市场发展中真正抓住机遇、克服困难，做⼤做强。 ⼆、设计及项⽬发展跟踪情况
设计⼯作⼀直是合同部很重要却⼜很尴尬的⼀项⼯作，⼀直以来都存在着设计⼈员不懂现场，做出的⽅案、图纸不能指导施⼯的情况，但是今年这⼀状况有了明显的改观：
(1)通过有意识的学习和积累，逐步理清了以前设计⼯作当中存在的问题和误区; (2)初步拟定了合同部出图标准;
(3)深⼊现场，不断调整已出图项⽬的错漏之处; (4)借助产品⼚商的设计⼒量，同时加强⾃⾝的整合能⼒; (5)加强建筑知识学习，提⾼看图能⼒，使设计⼯作更专业。
总之，今年设计⼯作的收获是⾛过了稀⾥糊涂做设计的阶段，开始逐渐有了眉⽬，找到了正确的⽅法。
设计⽔平的提⾼，对项⽬发展跟踪也起到了很好的促进作⽤，我们⽤深圳中海项⽬对设计和项⽬发展跟踪做⼀个整体描述：因⽬前深圳中海项⽬都是议标项⽬，因此我们对深圳中海项⽬的主要⼯作重点放在了设计和项⽬发展跟踪上，⼒求将深圳项⽬做细、做好，⽬前相关的⼯作都在推进之中，其中康城花园南区是第⼀个从设计阶段就开始严格要求的项⽬，我们主要从以下⼏个⽅⾯进⾏规范：
(1)图纸要求达到能指导施⼯的标准，管线⾛向准确，布点合理，系统图应能反映现场实际情况;
(2)按照项⽬开发进度安排，分区拟定预算清单，预算清单要求系统配置准确、型号规格清晰、线材⽤量计算准确(误差控制在10%以内)
(3)随项⽬进展要求，随时实地勘察，进⼀步深化系统⽅案
(4)进⼀步提⾼设备选型能⼒，对之前长期模糊不清的⼀些设备参数及规格要求深⼊学习，达到合理优价。 (5)探索⼀些新技术在项⽬上的实际运⽤。
项⽬的前期设计和后期跟进是密不可分的，如果前期设计都是模糊不清的或者完全不符实际的，后期的跟进就毫⽆意义，对现场提出的疑问，就不能正确解决。在20XX年合同部将持续加⼤设计能⼒的提⾼和对现场跟进的细化。 三、ISO9000体系的建⽴和实施
合同部和⼯程部今年⾸次纳⼊到公司ISO9000体系当中，也标志着外部⼯程由此正式迈⼊规范运作的轨道，多年来的积累逐步形成体系、制度
经过多次开会研讨，合同部编制了⼯作⼿册，明确了在公司新的发展形势下的⼯作职责，将项⽬跟进、⽅案设计、招投标等⼯作流程化、制度化。
多年的习惯导致很多⼈愿意凭经验、凭⼝头去做⼯作，认为流程、制度过于呆板或者形式化，然⽽事实也证明凭经验做事容易出问题、⼯作⽔准长期低⽔平徘徊，⼈员更迭后⼯作很难迅速流畅。当然经验也告诉我们，过分教条主义也会导致思想僵化、效率低下。
合同部多次内部沟通、统⼀思想，使⼤家认识到ISO9000体系的重要性，并体会到建⽴ISO9000体系的意义所在，20XX年10⽉起，部门正式开始试运⾏ISO9000体系，⽬前仍处于适应阶段，我们的⽬标是，20XX年开始我们应能⾃觉的运⾏这个体系，不刻意去宣讲但确实⽆时不处的体现在我们⼯作的每个环节当中，⽽决不能将它演变成事后填表型的形式主义。 四、20XX年⼯作整体设想 1、市场⼯作安排
(1)继续稳固深圳、东北区域，⼒争在深圳中海康城⼤酒店项⽬上有所作为，持续提⾼专业⽔准; (2)积极打⼊⼴州、佛⼭、中⼭、佛⼭中海地产项⽬，使华南区域初步成型;
(3)积极培育第三区域，重点拓展湖南、江西区域和华东区域，使之成为新的增长点;
2、其他⼯作
(1)持续提⾼设计能⼒，加强对深圳区域(华南区域)在建项⽬的跟进，将设计⼯作和预算⼯作真正落实到项⽬之中; (2)加强部门建设，推进ISO9000体系的运⾏，逐步规范各项⼯作; (3)做好项⽬的决算⼯作。【篇⼆】
过去的20XX年，在中⼼经营部和项⽬部领导的正确领导及⼤⼒⽀持下，本标段合同部在合同、计量、成本控制等⽅⾯⼯作开展得⽐较顺利，具体总结如下 ⼀、20XX年⼯作总结
1、对上业主计量⼯作，20XX年共完成7期业主计量⼯作，计量⾦额1.4亿，累计计量2期，累计⾦额2.9亿，累计计量⾦额占4-1分部总产值的95%。路⾯12标20XX年共完成5期业主计量⼯作，计量⾦额共计1.6亿，完成⾦额占合同总造价的18%，顺利的完成各项计量上报、跟踪、存档并录⼊相应计量台帐。
2、对下劳务队伍计量⼯作对劳务队计量⼯作基本每⽉每个施⼯队都进⾏了相关的计量⼯作。
经统计，20XX年4-1分部共进⾏了涵洞、桥梁、防护、临建对下计量及结算共计186份，其中计量115份，结算71份。路⾯12标20XX年共完成计量7份，基本上能保证劳务队施⼯完成⼀段及时计量⼀段。
3、合同管理⼯作20XX年共签定合同81份，路基合同74份，路⾯合同7份，(其中1/3涵洞共14份，桥梁共4份，防护排⽔合同共32份，⽯⽅爆破合同1份，租凭合同12份，路⾯合同5份，房建合同2份，其它⼯程合同11份)。并做好合同扫描存档⼯作及录⼊相应合同台帐。
4、对上变更⼯作配合总⼯室对前期的变更项⽬建⽴变更台账，逐条逐个清理，并收集好原始变更资料，严格按照业主公司下发的变更管理办法和变更流程，及时完善业主变更⼿续共计30份。 5、积极及时完成了业主下发的4-1分部路基第⼆次、第三次清单修编。
完成路⾯12标第⼀次清单修编⼯作;完成4-1分部⼯程⽉报共12期，路⾯12标⼯程⽉报共4期。
6、积极及时的完成了中⼼经营部下发的各项统计⼯作，并配合做好成本控制⼯作，及时完成项⽬领导交办的其它⼯作。 ⼆、本年度不⾜之处本部门虽然各个完成⼯作都算顺利但还是存在⼀些不⾜之处 1、对业主的计量⼯作细节⽅⾯有待加强，⼩的错误、问题时有发⽣，下⼀步有待提⾼。 2、合同⽅⾯对⼯区及施⼯员交底不够细致，导致部份防护施⼯队施⼯桩号范围超出合同。 三、20XX年⼯作安排及计划
1、⾸先把上年不⾜之处进⾏总结，在新的⼀年⾥争取以最快更好的⽅式进⾏完善提⾼。
2、积极协调好合同部内部关系确保每个⼈既有分⼯，也有合作，⽇常2/3⼯作有序进⾏，同时处理好与项⽬部其它部门关系，确保计量、变更等资料及时收集，⼯作有序展开。完成剩余的4道涵洞及⽯龙互通⼩范围的防护合同，将部分完⼯结算⼯作及时上报。
4、协助总⼯做好与监理、业主等单位的沟通配合⼯作，做好对外协调关系，⼯作过程中，虚⼼接受监理、业主等单位提出的建议，按时按量的完成中⼼下发的对上业主计量⼯作任务。
5、合理有序的安排劳务队伍对已完成⼯程量的收⽅及中期计量⼯作，按相应的要求做好合同管理⼯作。 6、积极配合中⼼经营部做好成本控制⼯作。 7、积极完成项⽬领导交办的其它⼯作。
新的⼀年，新的开始，也寄托着我们新的希望，我有信⼼也有决⼼在认真总结20XX年的经验与教训的基础上，在管理中⼼经营部的领导下，努⼒⼲好本职⼯作，圆满完成中⼼及项⽬部领导安排的各项任务!【篇三】
即将过去的20XX年，是⼀个⾟劳、收获、充实的⼀年。在总部和公司领导的正确领导下，在各部门⼤⼒配合、协助下，在本部门员⼯的⿍⼒⽀持下，按照公司的各项指⽰精神圆满地完成了全年的各项⼯作，为使今后的⼯作进⼀步提⾼，现将20XX年⼯作做如下简要的回顾。
⼀、⼯程招标⼯作：
截⾄20XX年12⽉15⽇，我部组织各项招标⼯作共计6项，其中服务类4项，⼯程类2项，⼯程类项⽬包括招标⽂件编制、⼯程量及清单核对、标底的编制、发标、开标、评标、商务谈判、定标及发中标通知书等⼯作。 ⼆、合同制订⼯作：
完成服务类合同17份，⼯程类合同4份，包括合同编制、合同谈判、合同审批及合同签订等⼯作。 三、成本类⼯作：
(1)⽬标成本：于3⽉25⽇完成全地块⽬标成本编制，⼀期AB区⽬标成本调整已完成，同时根据***公司11⽉出的概念设计⽅案，南区及C区⽬标成本初稿已调整完(现⽅案有变化等⽅案确定后再调整)。 (2)结算审核：完成⼯程结算2份。 (3)签证审核：完成签证审核18份。 20XX年⼯作计划 1、团队建设
要想带好⼀个团队，除了业务精通，更重要的是起表率作⽤，同时要尊重下属的意见和建议，充分发挥他们的积极性，⼤事⼀定要坚持原则，⼩事要讲和谐，彼此⽣活上要关⼼、⼯作上要⽀持，创造和谐、愉快的⼯作环境，让他们去积极主动⼯作，主动去分担责任，群策群⼒，这样部门的⼯作才会做得更好。 2、成本管理
20XX年随着C区和南区的开发，整个项⽬的开发将进⼊⼤规模建设期，成本管理也成为下⼀阶段的⼯作重点，我部主要计划如下： (1)设计阶段
设计阶段的成本控制对控制整个项⽬的整体成本⾄关重要，我部与设计部、⼯程部及顾问公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现[hide]“控制在前”的成本管理思想。同时⼤⼒推动图纸会审制度，限度的减少后期设计变更导致⽆效成本的发⽣。
(2)招标阶段
在施⼯图纸满⾜招标计划前提下，采⽤施⼯图总价包⼲模式，尽可能的将⼀些风险转嫁，降低成本，简化成本审算⼯作。同时招标后的商务谈判⼯作，充分运⽤澄清、让利等⼿段，堵塞招标⽂件的不⾜和漏洞，切实落实合同成本。 (3)施⼯阶段 3、业务培训
今年合约造价部的⼯作在各位领导的⽀持和帮助下，在各部门的⼤⼒配合下，取得了⼀定的成绩，部门全体⼈员在繁忙的⼯作中都表现出⾮常的努⼒和敬业，为项⽬的推进贡献⼀点⾃⼰的⼒量。 再次感谢各位领导、各位同事对我部的⽀持和帮助。 最后祝公司繁荣昌盛!
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