人才梯队建设方案书
一：人才梯队建设的意义
人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：
1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求
2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。 3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。 4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力 5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值 二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图
第四阶段： 核心岗位、关键岗位识别及胜任岗位资格能力定义 第三阶段： 集团及各分公司组织结构、职位职称体系整理与分类 第二阶段： 以企业战略为中心形成模塑核心能力素质模型及能力素质模型辞典 第一阶段： 建立模塑集团中长期人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要
三：人才梯队建设实施各阶段介绍
第一阶段：建立模塑集团人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要
目的：建立模塑集团人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。
计划步骤：
第一步：收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。
第二步：征询总经理对模塑未来发展所需要的人才要求与希望 第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观 第四步：撰写模塑集团未来3-5年内在各运营模块人才发展规划 预期成果：
Part1 领导力建设及接班人计划 Part2 核心关键岗位继任与甑选计划 Part3 应届大学生“青苗培育”计划 第六阶段： 企业人力资源现状盘点及发展力评估，现有岗位人才能力测评(人才测评技术) 第五阶段： 职业发展通道设计 第七阶段： 2013-2014年度人才梯队发展计划及具体实施 1、形成模塑集团人才发展观核心理念
2、形成模塑集团未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。
预计时间：1个月。
第二阶段：以“低成本、大规模、高速度” 的企业战略下建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典
目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑集团核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。
计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。
步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。形成集团核心素质能力模型。
步骤二：对每一个素质能力模型予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准
步骤三：形成模塑集团核心素质能力等级辞典
预计成果：建立适合于模塑集团的核心素质能力模型及等级辞典 预计时间：2-3个月
第三阶段：集团及各分公司组织架构，职位职称体系整理统计
目的：整理集团及各分公司组织架构，职位职称体系，建立关键岗位层级图，同时为关键岗位识别分析，职业发展通道设计奠定基础
计划步骤：
第一步：收集、整理集团所有职位层级体系，关联图
第二步：借助海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级
预计成果：略 预计时间：1个月
第四阶段：关键岗位识别及关键岗位胜任力资格定义
目的：在第三阶段的基础上，建立关键岗位层级图，并清晰定义关键岗位胜任力资格。 计划步骤：
第一步：运用海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级
第二步：定义每一个岗位胜任力资格要素及等级
预计成果：建立关键岗位层级图，清晰定义每一个关键岗位胜任力资格模型 预计时间：2-3个月
第五阶段：职业发展通道设计
目的：在第三、第四阶段基础上，建立各岗位尤其是关键性岗位职业发展通道，为员工职业生涯规划提供发展方向。
计划步骤：
第一步：进行岗位分层分级，从经营管理、专业管理、专业技术、业务等模块进行分类 第二步：同模块、跨模块岗位发展路径图建立 第三步：讨论修改、定稿
预计成果：设计出各岗位职业发展通道 预计时间：1-2个月
第六阶段：现有人力资源盘点及发展力评估、关键岗位人才现有能力识别（人才测评技术运用）
目的：通过岗位胜任力测评，了解公司人岗适配情况及关键岗位空缺状况，并制定相应的
措施。
计划步骤：（此阶段建议购买相应的人才测评软件系统对人员进行测评）
第一步：针对关键岗位，结合公司各岗位绩效考核管理，对公司现有人力资源进行评估（利用测评技术），分析哪些人员胜任该岗位，哪些人不胜任该岗位；以及该人员未来发展潜力评估，是职业上升阶段还是下降阶段。
第二步：整理出岗位空缺及补缺计划，并从内部或外部提供2-3人候选人计划
第三步：针对岗位不胜任、调动、离退休等人员及时反馈到人力资源部招聘与员工关系进行相应的处理。
预计成果：掌握公司各岗位人岗适配情况，并提出相应的替补计划。 预计时间：2-3个月
第七阶段：人才梯队发展计划与具体实施
目的：通过前六个阶段的积累、分析，从三个层次（高层、核心岗位层、应届毕业生）制订人才梯队发展计划及具体实施步骤，并定期跟踪、反馈与调整。
计划步骤：
1.针对高层---领导力建设及接班人计划
采用针对性的领导力提升培训，定期轮换岗位，任期内业绩评估，以及一把手考察等方法做好接班人计划。
2.针对核心岗位—岗位继任计划及甑选计划 “1+1制”及“三三制”计划
A.保证每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选
B.一个人可以胜任三个岗位，每一个岗位上有三个人可以胜任，部门内有三个人可以胜任该部门所有岗位。
3.针对应届毕业生---大学生“青苗培育”计划或“雏鹰训练”计划
从青苗成长所需要的阳光、沃土、灌溉、防护四个方面的人才工程，对大学生从融入到发
展，进行全方位的培育。
4.针对高层、核心岗位层留用及激励方案
制订出对高层与核心岗位层稳定留用计划以及薪酬福利激励方案
5.制度、流程发布及宣导培训
为了将人才梯队建设成为各管理阶层日常管理中一项重要事务，让各阶层管理人员理解进行人才培育的重要性，以及公司在人才梯队建设方面的政策，必须对各管理层进行宣导培训。
预计成果：将建立脉络较为清晰的三个阶层人才梯队建设与培育计划，并通过持续的执行，让人才梯队建设成为管理人员日常工作。同时，在条件成熟时，将核心素质能力作为集团绩效考核的一部分。
预计时间：制订相应的制度、流程预计2个月。后续为长期执行并持续改进。
总之，人才梯队建设是一项长期坚持的系统工程，任重道远，需要公司上下统一认识，坚持不懈，这样才能让企业做到百年老店，永续经营。
制订：蒋沁琼 Oct.13,2012 审核： 批准：
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容