家族治理模式的特征及其发展趋势分析

家族治理模式的特征及其发展趋势分析

内容摘要:家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式,本文分析了家族治理模式的特征,并在此基础上对其优势与缺陷进行分析,指出家族治理模式在民营企业发展的一定阶段有其存在的客观现实性和合理性,但随着家族企业经营规模的扩大,家族治理模式应向规范的现代公司治理模式过渡,建立现代企业制度是民营企业制度变迁的根本方向。

关键词:公司治理 治理模式 家族式治理

家族治理模式及其特征

(一)家族治理模式的概念

家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种公司治理模式。受东方文化与伦理传统的影响,我国以及东亚国家的家族企业,普遍采用家族治理模式,家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式。

(二)家族治理模式的特征

1.所有权与经营权两权紧密结合。所有权与经营权高度合一,是家族治理模式的根本特征,其余特征皆由此衍生。家族成员往往就是企业创办者,通过独资或绝对控股方式拥有企业所有权,并通过所有权控制企业其他权力,由家族成员把持主要经营权,实现所有权与经营权的紧密结合。

2.强调“关系治理”,企业内部治理带有浓厚家族关系色彩。所有权与经营权两权紧密结合,进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠,使企业内部治理带有浓厚家族关系色彩,其内部治理机制的核心是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配与制衡。

家族企业一般是建立在“血缘、亲缘、地缘”三缘关系的基础上,注重家庭的亲密性。企业内部存在以三缘关系为纽带的特殊人际关系,其在企业中的影响力往往要大于正式组织制度,成为企业组织、管理的内在基础。由此导致家族治理模式首要地表现为非正式治理制度安排,这些非正式的治理安排可归结为“关系治理”,能使作为企业经营者的家族成员受到不仅来自家族利益而且来自亲情的双重激励与约束,但因此也导致家族企业普遍重人治轻法治、任人唯亲。一般而言,家族企业规模越小,关系治理导向越明显。

3.家长式管理与决策,集权程度高。家族企业的创立者或继承者,在家族企业中扮演着家长角色,成为企业与家族的领袖,我国自古以来受到儒教传统文化的影响,儒教中关于家庭、社会的三纲五常、等级制度以及倡导尊卑观念的伦理道德准则深深影响着中国人的观念,因此我国家族企业普遍实行家长制的集权化管理。家长式管理意味着管理权与决策权高度集中于家长个人,对家长过分依赖,企业决策实际上成为家长个人决策,缺乏必要的制衡与约束,虽然有很高的执行效率,但风险巨大。

4.正式治理结构虚化。按《公司法》规定,公司治理正式结构包括股东会、董事会、监事会,层次分明,各有权责,但家族治理模式往往使正式治理结构虚化。家族治理模式中,所有权、决策权、经营权高度合一,缺乏权力制衡与约束,实际运行机制更多是依靠以“三缘”关系为纽带的关系治理等非正式制度,导致股东会、董事会、监事会往往成为虚设机关,只是为了应付法律强制要求。

5.对外具有相对封闭性,企业透明度低。家族治理模式中,由于家族与企业两个系统的重合或部分重叠,企业具有明显家族化特征,家文化在企业中具有强势作用。东方传统的家文化强调保卫家庭,对外来者持防范态度,导致家族企业对外表现出相对封闭性,透明度低,信息披露极不充分,外来人才、外部资本很难真正参与企业核心管理。

家族治理模式中,企业的关键岗位一般由家族成员担任,在用人方面体现了“差序格局”,即企业主是企业的核心,环绕核心的是与企业主有着血缘关系、亲缘关系、地缘关系、业缘关系、友缘关系的管理层,由此再向外推进;职业经理人一般很难进入企业的核心管理层。而家族企业经营权的转移一般是在家族内,尤其倾向于代际传承,即子承父业的形式。家族企业的产权通常是封闭的,家族害怕失去企业控制权,即使希望利用外部社会资本,也不情愿外部社会资本真正参与企业管理,因此家族企业所有权社会化与公开化程度较低。

家族治理模式的优势与缺陷

(一)家族治理模式的优势

1.所有权与经营权合一,可以减少委托代理成本。所有者是委托人,经营者是代理人,其委托代理问题产生的根源在于委托人与代理人之间双方效用函数的不一致与信息不对称。家族治理模式的产权制度是由家族或创业者持有企业全部或绝大部分股权,所有权整体上是清晰的,不存在所有者缺位问题,所有权与经营权合一,委托人与代理人身份合一,因此不存在委托人与代理人间效用函数不一致与信息不对称,因此能有效降低委托代理成本。同时,家族成员既是所有者又是经营者,这使家族成员天然地受到极强激励。

2.利用家族人际关系,可以降低配置资源的市场契约或企业契约交易成本。家族企业利用血缘和亲缘关系,获得创办企业所需的物质资本和人力资本,可以降低企业创立成本。家族企业初始创业资本,一般来源于家庭积累或亲友资助,发展需要再投入资本时,也一般依靠内源融资,即除了靠企业自身积累外,就靠家族成员提供再投入,这样的融资方式,对中小企业而言,要比银行贷款或社会融资来得容易,因而成本较低。同样在创业初期,用人制度上偏重于血缘、亲缘等,也可以降低成本。

3.利用家族人际关系,可以降低企业内部整合成本。把持企业各重要岗位的家族成员,作为企业的经营者,受到家族利益与亲情的双重激励与约束。家族成员的利益共享、风险共担机制使家族企业的生存发展与家族成员的利益紧密相联,在这样的利益要求驱动下,家族成员自然会减少机会主义行为,对企业有一种强烈的认同感和忠诚感,家族成员在企业家长领导下,具有极强的向心力,这也有助于增强企业凝聚力。血缘、亲缘关系产生的信任,要优于体制信任,家族成员间更容易相互配合,有利于强化企业内部沟通与协调,降低内部交易成本与监控成本,从而有效降低企业内部整合成本。

4.决策与执行效率高。家族治理模式中的决策机制,一般为高度集权的家长制,企业家长往往集所有权与经营权于一身且具有高度权威,能凭借经验和才智迅速作出决策,并使各项决策能够顺利、及时地贯彻实施,从而及时把握商机。

5.经营文化的同质性与继承性,可提高企业凝聚力与企业稳定程度。家族治理模式使家族企业带有浓厚家族文化氛围,在企业中形成显著家族色彩的价值观与经营理念,表现为企业内部的观念与情感认同,以及对外部文化的无意识抵制,这种企业文化随着经营时间的推移更被强化,如果家族企业能够在经营过程中脱离财产继承和人际关系争端,其经营文化的同质性与继承性将进一步被巩固,相对于国有企业常出现的“一朝天子一朝臣”所带来的动荡,这种同质性与继承性有助于为企业带来高凝聚力与高稳定程度。

(二)家族治理模式的缺陷

1.决策机制独断,易造成高经营风险。家族企业由于所有权与经营权合一,作为领袖的家长权力集中,具有很高权威,往往实行家长式独裁管理,决策由家长说了算,缺乏科学、民主的决策机制,也缺乏足够的监督机制。这种机制固然决策效率高,但由于缺乏必要制衡,因此易造成高决策风险,家长个人独断专行的决策不可能保证永远正确,当出现重大决策失误时,会对企业的经营甚至生存造成严重负面影响。

2.产权结构表现为大股东控制,会产生对小股东的利益侵占行为。家族企业同样存在严重的“一股独大”问题,控股家族拥有企业绝大部分股权,既是所有者又是经营者,企业被大股东操纵,股东与股东之间不能得到公平对待,会损害小股东利益。家族治理模式对外表现出相对封闭性,透明度低,信息披露不充分,小股东往往难以获取企业真实可靠的信息,容易被大股东欺骗,导致利益被侵占。而家族治理模式所导致的正式治理结构虚化,股东会、董事会、监事会等公司治理结构机关

被大股东控制,进一步造成小股东发言权受到极大限制。

3.产权封闭,不利于企业规模扩大。家族治理模式具有封闭性的特点,企业社会化与公开化程度低,难以得到外部投资者的充分信任,因此企业融资渠道狭窄,企业发展所需资金主要靠自身积累与原股东增资两种方式,属于内源性融资,融资规模有限,势必影响企业的发展。许多家族企业出于自身保护,也不愿让外界了解企业实际经营与股东状况,甚至连银行融资的方式也予以拒绝。

4.任人唯亲,重人治,轻法治,不利于提升管理水平。家族关系是家族企业的纽带,其作用往往超过正式组织制度,而且,这种源于血缘、亲缘关系产生的信任,要强于体制信任,因此,家族治理模式导致家族企业普遍存在任人唯亲问题,企业的重要岗位基本上由家族成员担任,外部人员很难进入管理核心。创业初期,家族企业在用人制度上偏重于血缘、亲缘等,可以降低成本,有利于家族企业的发展,但是随着企业规模扩大,任人唯亲的用人方式由于人才数量与专业能力有限,将会阻碍企业发展。企业引入家族关系,使原本建立在正式组织体制基础上简单明了的人际关系复杂化,而家族关系会成为企业内强势关系,压迫与屏蔽基于正式制度的关系,必然产生重人治轻法治的问题。这些都会影响家族企业管理水平的提升,阻碍科学管理体制的建立。

5.缺乏对家族外人力资本的激励机制,易导致人才危机。家族治理模式的对外封闭性,家族对外人的防范心态,加之中国现阶段信用缺失的环境,导致家族与外部职业经理人之间彼此缺乏足够信任,家族外职业经理人难以参与企业核心管理,缺乏归属感,容易导致人才危机。

6.接班人选择倾向于内部传承,处理不当会造成企业衰退。在家族企业的继承上,家族治理模式倾向于内部传承,以保障企业的所有权不会落入外人手中,但接班人的选择问题是家族治理模式的脆弱环节,经常因为处理不当导致家族企业衰退甚至分裂。这种方式往往是唯亲不唯贤,并不能保证所选择的家族继承人必然有足够的能力与威望承担起企业与家族领袖的职责,而且容易引发家族内财产继承和人际关系的争端,造成企业震荡。

家族治理模式的合理性及其发展趋势

(一)家族治理模式的合理性

任何治理模式的存在,皆是市场选择的结果。家族治理模式在民营企业的一定阶段是一种能够与环境相适应的较为有效和实用的管理模式,有其存在的客观现实性和合理性,这是由企业内外各种因素决定的。

1.外部经营环境因素。一方面,我国处于经济转型期,市场环境提供了大量机

会,家族治理模式所有权与经营权合一的产权制度可以最大限度地激励业主,使其及时与灵活地把握机会,较好适应市场要求。另一方面,我国市场规则、法律法规还不完善,政府部门尚不能做到完全依法行政,社会信任机制缺乏,人们的思想观念、价值取向等还存在某种程度的混乱,符合市场经济的义利观还没有普遍形成,还有社会对民营企业的歧视,都使民营企业的生存发展面临巨大风险,因此民营企业必然会选择家族治理模式,以自我保护、降低经营风险。在迅速变化的环境中,家族治理模式的低成本优势也有助于民营企业获得竞争优势。此外,民营企业家族治理模式的盛行还与文化传统有关,从世界范围看,海外华人控制的企业实行家族公司治理的比例要高于非华人控制的企业。

2.企业内部因素。家族企业普遍规模较小,资本、人才、技术、管理、信息等资源均相当匮乏,也难以吸引社会投资,家族内部资源正好可弥补此不足,由于规模小,所有权也无需向家族之外扩散。家族治理模式凭借血缘、亲缘关系构建起极具凝聚力的内部网络,家族成员更易建立共同利益和目标,更易进行合作,更能保证家长在企业领导中的权威与企业稳定性,也更容易实现企业内部资源成本和管理成本最小化,家族治理的这些优势是与中小企业特征相适应的。

(二)家族治理模式的发展趋势及其改革方向

1.家族治理模式仍然会长期、大量地存在。从社会整体角度看,中小企业永远会是所有企业中数量最大的群体,会长期大量存在,中小企业的特征决定了大量中小民营企业必然会选择家族治理模式。而市场环境的改善,对我国而言,也是一个长期艰巨的过程,基于这种状况,家族治理模式也必然会长期存在。

2.随着家族企业的发展,构筑规范的现代公司治理模式是必然趋势。家族治理模式的相对封闭性以及不完善的决策制度,会对家族企业做强做大造成阻碍,随着家族企业经营规模的扩大,家族治理模式也必然会向规范的现代公司治理模式过渡。制度创新是民营企业成功跨越转型期的关键因素,而建立现代企业制度则是民营企业制度变迁的根本方向。

3.真正发挥公司治理结构作用,完善决策机制。家族治理模式应将“虚化”的公司治理结构“实化”,以形成规范、高效的现代公司治理结构,通过对企业股东会、董事会、监事会、经营管理班子责权的科学划分建立起完善的决策、监督、执行体系,构筑起企业内部相互制衡机制与科学的决策机制,并使之有效运作,从而降低企业重大决策失误的可能性。

4.产权结构逐步实施社会化和公开化。随着市场环境逐步完善以及民营企业的不断扩张,家族治理模式相应要突破自身界限,产权结构逐步实施多元化,以提高社会化和公开化程度,增加透明度与社会信任度,实现与社会资本的融合,构筑相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体。这既是家族企业获得所需资金与资源的重要方式,也是家族企业能够持续、稳定发展的保证。同时,产权结构的多元化,也会进一步促进所有权与经营权的分离。

5.强化企业制度建设,形成科学管理机制。企业竞争力很大程度上取决于资源

有效利用水平,资源有效利用水平是管理水平的体现,管理的要害在于科学与有效。家族企业要持续发展,必须跨越管理水平的瓶颈,因此必须要重视制度的力量,强化企业制度建设,实现从人治到法治的转变,淡化任人唯亲的负面影响,利用组织机制的力量克服管理中的不足,实现企业规范化管理。

6.强化对家族外人力资本的激励机制。家族企业要打破家族观念,树立企业社会化理念,应以人为本、不避亲疏、任人唯贤,强化对家族外人力资本的激励机制,从更大范围内按照企业发展要求选择最适合的人选担任企业重要管理职位,营造尊重、和谐、愉快、进取的企业氛围,增强员工归属感,激发员工的工作热情和创造力。对企业有重要贡献的经营管理人员、技术骨干等人力资本的代表,甚至可以对其施行股权激励,以股份的形式使关键员工与企业成为真正的命运共同体。

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