我国企业薪酬激励存在的问题与对策分析1
我国企业薪酬激励存在的问题与对策分析
随着商品市场不断细分化,企业之间的竞争也日趋激烈。企业之间的竞争是商品的竞争,更是经营管理的竞争。企业如何采用更好的薪酬激励模式来激发管理经营人员的能力,使之为企业创造出更大的经济效益已成为当今大中型企业不可回避的问题之一。本文将对我国企业薪酬激励出现的问题进行分析,并对薪酬激励中出现的问题给予适当的建议。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
一、我国企业薪酬激励存在的问题 （一）、薪酬制度缺乏激励与晋升性
1、薪酬制度缺乏长期的激励效应。在一般的民营企业中,老板在其观念里只承认物质资本而忽视了人力资本,认为员工付出的劳动收入已从其所得工资中完全的体现,只要支付高工资,就能够吸纳、激励和留住人才,而未从资本的高度来看待人力资源,没有认识到人力资本与物质资本一样具有价值,甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及时性薪水,缺乏一种长期激励机制来引导员工行为的长期化。由于缺乏一种长期的激励体制，近年来，老员工的离职率增高，经过离职面谈，得到的离职理由大多数是薪资为刚性，缺
乏一定的激励作用，员工工作干多干少都一样，不影响个人收入，致使员工不关心工作绩效，工作缺乏积极性和创造性，以至于认为没有发展前景而造成离职。
2、薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。例如民营企业中员工薪资一般在确定后,是否能加薪,多数仅凭老板的意志,并且在加薪的过程中，有很大的局限性，对人不对岗的现象严重。由于没有规范的薪资晋升机制,员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。
（二）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力
资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。尽管九十年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
（三）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
二、我国企业加强薪酬管理的对策
（一）、科学测评岗位价值和设置薪酬晋升机制
科学测评岗位价值是指设计具有内部公平性的薪资标准，公
平是薪酬系统的基础,一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励效用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证薪资的内部公平性。
设置正常的薪资晋升机制,使员工的整体薪资水平随着本地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内设置多个档次,xx公司以九等五级的薪酬晋升机制，并且对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个明确的预期,强化薪资的激励效应。
（二）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。
1、进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；
2、严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；
3、综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及
全体职工的意见。
（三）对企业经营管理者给与适当的薪酬激励
1、废除国有企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。国有企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。
2、大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，
年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。但从目前来来看，中国实行年薪制的国有企业仅有7400余家，大多数企业还在采取观望态度。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。
（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
（五）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑 薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提
高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞
争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。
总之，企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。
我国企业营销人员薪酬管理的现状及对策7
我国企业营销人员薪酬管理的现状及对策
[摘要]随着我国改革开放的不断深入，特别是加入WTO，经济体制逐步与世界经济接轨，企业面临激烈的市场竞争。要在竞争中取胜必须拥有一流的人才，在当前买方市场已经形成的情况下，拥有优秀的营销人才尤其重要。而现代企业的薪酬制度才是吸引和留住人才的根本，所以研究现代企业的薪酬制度，探讨建立现代企业营销人员的薪酬制度的思路、方法是十分必要的，对
于我国经济体制改革，企业的生存发展具有重大意义。薪酬是企业激励机制的最重要组成部分，合理的薪酬制度不但能有效地激发营销人员的积极性，主动性，而且能在营销人才流动剧烈的现实情况下，吸引和保留住企业优秀的营销人才。本文就国内企业营销人员薪酬管理的现状及存在的问题做了分析研究，并提出了不解决方案。
[关键词]营销人员；薪酬管理；薪酬；激励；模式 今天，随着中国加入WTO进程的深化，除个别行业，中国市场已经完全融入了世界市场当中，成为世界市场的一部分。中国企业不出国门就已经同国外企业展开了激烈的竞争，他们要想在激烈的竞争中取得胜利，就必须建立起基于人才的核心竞争力，因为企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争。然而，在当今买方市场已经形成的情况之下，谁拥有一只优秀的营销团队，谁就先一步占得了市场先机。营销人员战斗在市场的前沿一线，他们的努力不仅能形成企业产品的大量和顺利销售，更能在与消费者的沟通过程中取得第一手信息资料，有利于企业改进产品和为企业的决策者们提供正确的决策参考。可以这样说：企业营销人员工作的好坏决定了企业的生死存亡。
鉴于营销人员的重要作用，如何建立和保持一只优秀的营销团队已经成为企业管理者工作的重中之重。要想建立一只优秀的营销队伍，企业必须有强有力的激励政策和手段，在众多的激励手段当中，薪酬激励是最重要的，也是最根本的。依据现代人力资源管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更重要的是发挥激励和约束作用，充分调动员工的工作积极性。而营销人员工作的特殊性又决定了营销人员的薪酬模式不同于其他职员。
我们研究的目的就是要为企业的营销人员设计科学合理的薪酬管理模式，使他充分发挥激励作用，从根本上留住企业优秀的营销人才，以形成企业的核心竞争力。
一、薪酬的涵义
要想为营销人员设计一种科学合理的薪酬管理模式必须首先搞清楚薪酬的定义和构成。
从广义上讲，薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳
或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工向所在单位让渡劳动或劳务的使用权后而获得的报酬。它既包括经济性薪酬，也包括非经济性薪酬。其中，经济性薪酬主要包括：基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利及股权（期权）薪酬。随着社会的进步，人们的需求更呈现出多样性。尤其是随着劳动者生活水平和受教育水平的增加，企业要想激励员工实现更高的工作效率，除了给予员工优厚的经济性报酬之外，还必须更加关注非经济性报酬的付出，然而这恰恰是我国企业所忽视的。非经济性报酬主要有：赞扬与地位、学习的机会、雇佣安全、工作的挑战性以及舒适便利，友爱的工作环境等等。这些都是企业实现对员工激励最大化和让员工拥有更多的成就感及责任感的必备手段。
经济性薪酬和非经济性薪酬所起的作用不同，在薪酬管理中的地位也不同。其中，建立科学合理的经济性薪酬管理制度是基础和前提。因为，它是劳动雇佣合同的主体部分，特别是其中能较全面的实现薪酬的各项职能，对调动员工的工作积极性、努力完成工作任务及刻苦钻研业务、提高员工素质具有重要作用的基
本薪酬和奖励薪酬更是企业薪酬管理体系中必须首先处理好的问题。相对于经济性薪酬而言，非经济性薪酬的作用不是那么显而易见，它的设计更是没有成规可言，人为的随意性很大。但是，这并不是说非经济性薪酬不重要，恰恰相反，正是由于非经济性薪酬的隐性特点，他常常为企业的人力资源管理者所忽视，所以更需要引起我们的关注。
二、目前我国企业营销人员薪酬管理的现状及存在的问题 （一）我国营销人员薪酬管理的现状
我国开始对薪酬进行大量的研究是在改革开放之后进行的，由于起步较晚，研究成果相对较少。我国企业对营销人员的薪酬管理方法和手段相对于国外企业还相当落后。落后的薪酬管理观念和薪酬制度设计导致了营销员这一职业的不稳定性。在我国，大多数营销人员不会选择一生从事这一职业，他们多数都把这一职业当成一个可以向管理层跃进的跳板。这种强烈的不安定心理与薪酬管理模式的不足有很大关系。中国人向来重视安全感，然而，现阶段我国企业对营销人员的薪酬管理模式又恰恰使他们缺乏安全感。国内企业营销人员的薪酬机构多采用“低底薪，高提成制”，销售业绩的产生严重依赖营销人员的工人能力，而不是团队工作，所以有能力的营销人员极为抢手，加之安全感的缺失，造成他们跳槽频繁。依据美国心理学家奥德弗的“ERG”理论（“ERG”理论把马斯洛的需求层次理论压缩为三种需要，即生存(existence)、相互关系(relatedeness)、成长（growth）需要）,假如职工的高一层次的需要得不到满足，他们会更加渴望追求低一层次的需要，也就是产生“挫折---倒退”趋势。由于营销人员缺乏安全感，他们会更加追求经济上的补偿，这更加重了企业的
负担，如果企业不能满足他们经济补偿的要求，他们只好选择退出这一职业，这更加剧了现阶段营销人员流动率偏高的现象。
总之，当前的我国企业缺少一种能给营销人员带来安全感的薪酬管理模式，只有拥有了这种管理模式他们才能真正的把营销员当作一个职业而不是跃向管理岗位的跳板，也只有稳定的营销队伍才能给企业带来长久的利润。
（二）我国企业营销人员薪酬管理存在的问题
通过我们对我国企业营销人员薪酬管理现状的考察，我们发现造成我国企业营销人员现状的问题主要表现在下面几个方面。
1．业管理者对薪酬的理解过于片面和狭隘
我们所论述的薪酬指的是广义的薪酬，它不仅包括经济性薪酬，也包括非经济性薪酬。其中，经济性薪酬是显性的，不容易为管理者和员工所忽视，而非经济性薪酬的隐性特点使它经常为管理者忽视，所以他们常常将薪酬片面的理解为经济性薪酬。我们知道，一个科学合理的薪酬管理系统对员工的激励是最根本的，也是最持久的。企业对非经济性薪酬的重视程度直接影响员工的工作态度和工作表现，进而会影响所有的薪酬目标，对工作压力越来越大的营销人员更是如此。薪酬制度在当今的发展已经表明，单一的经济性薪酬制度已经日显乏力，非经济性薪酬越来越受到员工和管理者的重视。
伴随着企业内部知识型员工的不断增加，他们对非经济性薪酬的要求会更加强烈，企业必然要为他们的片面和短视行为付出代价。
2．企业营销人员的薪酬机制单一、陈旧
企业管理人员都知道，营销人员是不同于企业其他职位人员的，所以必须采用不同的薪酬管理模式。但是，很多管理者在没有认真分析自己企业的产品和行业等特性的前提下，纷纷相互效仿，采用了销售提成制。销售提成制的优点是激励明显，营销人员很容易知道自己该得多少报酬，而且管理简单，只要计算营销人员的实际销售额和回款率即可。但是，销售提成制的弊端也是显而易见的：他使得营销人员仅仅关注个人的短期利益，而忽视了企业的长期战略利益。在这种模式之下，营销人员只愿意销售提成率高的产品，提成率低的产品即使对公司具有重要的战略意义，他们也不愿意销售；只愿意销售市场早已经认可的老产品而冷落新产品；只愿意做与销售额增长有关的工作而不顾售后服务和客户关系的维护等等。
销售提成制模式是当今中国企业沿用最多的营销人员薪酬管理模式，也是最陈旧的。随着社会的发展进步以及管理理论和实践的不断创新，其弊病日益凸显，急功近利是其最大缺陷，其为新的薪酬管理模式所取代是必然的。
3．营销人员的固定工资比例普遍较低，缺乏安全感 在残酷的市场竞争中，企业管理者越来越认识到，企业的盈利能力与产品的销售收入密切相关，企业取胜的关键在于产品的大量和顺利销售。在这种情况之下，为了刺激营销人员不断提高业绩和控制企业人力资源成本，企业通常采用低固定工资，甚至无固定工资，高业绩工资来激励营销人员。但是，这种模式不是任何企业都可以采用的，他的实施是有条件的。其成功的基本条
件有：（1）企业必须拥有强大的策划能力；（2）企业产品品牌形象好，能向社会公众及消费者证明自己的实力；（3）由于营销人员的固定工资比例很低，要想弥补营销人员的收入差距，企业产品还必须有强大的获利能力。
然而，我国企业不分青红皂白就大量采用这种薪酬管理模式，使营销人员对企业产生“短期行为”的联想，他们会认为自己能进入公司工作只是暂时的，产品销售不成功时，他们得不到任何报酬，会被迫离开企业，从而对企业严重缺乏安全感，在此情况之下更谈不上对企业忠诚。
4．重视薪酬管理模式的个人激励作用，而忽视它的团队激励作用
由于企业产品的销售情况同企业生死相关，并且从表面上看企业产品的销售也是营销人员个人努力的结果，所以企业对营销人员设计的薪酬管理模式更注重它的个人激励效果。但是随着社分工的日益深化和发展，团队工作已经变的越来越重要，这种模式之下，营销人员会更加关注于个人业绩的提高而忽视团队合作，更有甚者，发生相互拆台的现象，这严重破坏了公司内部员工的团结和公司整体效益的提高。
5．薪酬模式缺乏激励作用，迫使晋升成为“唯一”激励因素
由于现在的薪酬模式过多考虑公平，忽视效率，使得营销人员的收入不能拉开档次（在国有企业这种现象尤其突出），造成了营销骨干的满意度低下。我们知道，企业80%
的销售额是由20%的营销人员创造的，对营销骨干的激励不足将严重影响企业的效益。
另外，受几千年封建思想的影响，中国人一直有轻商，重官的传统。营销人员在现实生活中地位较低，人们对上门推销的营销人员的态度更是冷淡。又加上企业的薪酬模式对他们当中的优秀者缺乏激励作用，我国营销人员大多热衷于晋升到管理岗位，即使工资比先前少许多，他们也愿意这样做。
正是由于这种两方面的影响，企业总是把优秀的营销人员晋升到管理岗位上去，似乎只有这样才能留住企业的优秀人才。这种晋升的后果是导致“彼德效应”的发生，所谓“彼德效应”是指在层极组织里，每个人都会由原本胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层的任何人，迟早都将有同样的遭遇。晋升使得企业少了一个优秀的营销人才，多了一个平庸的管理者。这无论对企业还是个人都是巨大的损失。
三、解决策略
通过以上的分析和研究，我认为，要解决我国企业在营销人员薪酬管理方面存在的问题，可以从以下几个方面入手：
（一）革新管理人员的薪酬管理观念，实行整体薪酬管理模式
我国企业管理人员的薪酬观念陈旧是一个普遍现象，尤其是对营销人员薪酬的理解更是片面。针对国内企业目前的现状，我们要求所有的企业都要革新薪酬管理观念,而不是仅仅指哪一类企业。
国内企业管理者对薪酬的片面理解，使得薪酬不能充分发挥它应有的激励作用。然而，伴随着企业内知识型营销人员的增多，以及工作压力的增大，他们对非经济性薪酬部分的要求越来越强烈。要解决这个问题，必须全面革新管理者的薪酬管理观念，通过各种形式的培训使他们全面的理解并运用薪酬的概念，实施整体薪酬。
整体薪酬是由特鲁普曼提出的，他把薪酬细分为5大类10种成分，并以薪酬等式的形式表示出来。
TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+（PI+QL）+X 式中： TC=整体薪酬； BP=基本工资； AP=附加工资； IP=简介工资：福利； WP=工作用品补贴；
PP=额外津贴，购买企业产品的额外折扣； OA=晋升机会； OG=发展机会； PI=心理收入；
QL=生活质量：反映生活中其它方面的重要因素； X=私人因素，个人的独特需求
我们看到整体薪酬能使我们全面的认识和理解薪酬的概念，它很好的把非经济性薪酬也考虑在其中，这恰恰满足了营销人员在经济收入之外的要求。并且，整体薪酬摸的设计在理论上也符合了马斯洛的需求层次理论，它充分认识到了在当今营销人员生活水平提高的情况下，他们更高层次的需求必会凸显，这些需求才是当前真正的激励因素，也只有抓住这些激励因素，设计营销人员的薪酬，才能切实起到激励作用。
虽然整体薪酬有许多优点，但是其实施过程还是相当复杂的。企业要想真正有效的实施整体薪酬，就必须有现代科学的人力资源管理制度，使得营销人员的薪酬设计不再基于经验和模仿，而是基于科学的权责界定和严格、明确的量化指标。具体来说，第一类薪酬(BP+AP+IP)是我们现在所理解和实施的薪酬，笔者不再赘述；第二类薪酬(WP+PP)的实施要依据营销人员所处行业及工作地点等要素进行不同的设计和分配；第三类薪酬(OA+OG)的有效实施非常重要，很多员工把晋升看的比工资还重要。要充分发挥它的激励作用，可以把营销人员个人的工作绩效和晋升的幅度挂钩，并依此把它们由高到低排列，一旦他们达到晋升的要求或企业需要，就可以从高出处依次晋升营销人员；第四类薪酬（PI+QL）的设计也要依据员工工作地点及工作岗位等的不同进行有差别的设计；第五类薪酬（X）私人因素的影响也很重要，比如奖励的发放不要千篇一律，要调查员工的不同喜好和需求，发放给他们所迫切需求的东西。总之，整体薪酬观念要贯彻到营销人员薪酬设计的各个方面。
（二）实行指标工作制
由以上分析我们知道，传统的销售提成制是存在严重弊端的。并且，销售提成制的实施是有条件的。实施此种制度的企业产品的销售量严重依赖营销人员的个人努力，团队合作的作用相对较小。
要解决这种弊端，可以采用指标工作制。但是，指标工作制的实施也是有条件限制的。首先，营销人员的岗位工作必须可以较容易的分解为若干指标；其次，企业人力资源管理部门要有能力对营销人员的工作岗位及工作指标进行准确的衡量，所以小型企业就不太适合采用指标工作制。
顾名思义，所谓指标工作制是指：先把营销人员所在岗位的工作分解成若干指标，依其重要性给予每个指标一定的权重，并给予每个指标一定的工资额；然后，定期考核每个营销人员各个指标的完成情况，并依此给予每个指标相应的工资额；最后，加总各个指标的工资额就得到了每个营销人员的工资总额。
指标工作制虽然计算方法复杂，但是它很好的避免了营销人员的短期行为。因为公司对他们的考核不再局限于销售额的多少，还有回款率、售后服务情况以及顾客关系的维护等等多个指标。并且，这种工资模式也更容易为营销人员认可，毕竟营销工作不仅仅局限于产品的销售。
另外，销售报酬机制也是一个不错的选择，它同时关注销售结果指标和销售行为指标，考核全面。
（三）适当提高营销人员的固定工资比例，增加其安全感
营销人员不同于企业的其他员工，由于他们工作的特殊性，其固定工资比例应该比其他员工低，但是也是有一定阀值的，营销人员的固定工资比例决不能低于这个阀值。相于欧美企业的员工中国企业的员工更偏好安全感，一个使他们缺少安全感的固定工资比例将严重挫伤他们工作的积极性，也让他们缺乏对企业的认同感。
确定营销人员固定工资的阀值，增加他们的安全感也符合郝茨博格的双因素理论。按双因素理论，企业设计营销人员的薪酬的实质是如何恰当的把薪酬以理的比例分配给保健因素和激励因素。固定工资恰当，保健因素就得到了满足，员工的责任感和组织承诺就会增强，减少了不满意，增加了安全感。
要确定阀值，即保健因素的合理比例，有效的办法是通过市场调查来进行。首先要调查市场行同行业营销人员的固定薪酬；其次要调查本公司内部营销人员，看他们所希
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