企业商业模式创新的三途径研究 高远张慧 摘要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模 式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发， 探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。 关键词：商业模式；创新途径；创新模型 一、前言 企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创 面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一 新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从 个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的 其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新， 重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动 主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要 力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧， 解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新 单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最 则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的 先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪９ｏ年代，一 问题。 家名为钻石多媒体的公司（Ｄｉａｍｏｎｄ Ｍｕｌｔｉｍｅｄｉａ）推出ＭＰ３随身听Ｒｉｏ， 三、企业商业模式创新途径 不久另一家叫最佳数据的公司（Ｂｅｓｔ Ｄａｔａ）又推出了Ｃａｂｏ６４。这两款产 （一）商业定位创新 品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的 企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者 是ｉＰｏｄ，而不是Ｒｉｏ或Ｃａｂｏ６４，这是因为苹果公司不仅做了技术创新， 提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我 而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软 们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的 件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从 产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商 而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结 业定位的创新。 合起来更重要，２ｌ世纪初的一项调查显示，超过５０％的公司经理人认 １、目标消费者的创新 为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重 销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可 要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创 能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满 新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结 足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知 合，形成相对持久的竞争力。 道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Ｋａｐｐａ品牌之前， 二、商业模式定义及商业模式创新途径模型 Ｋａｐｐａ在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。 什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔 中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌 （２００６）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式 来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Ｋａｐｐａ品牌进行了新的定 论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运 位：“运动＋时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩 营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（２ｏｏ４）认为，商业模式就 展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Ｋａｐｐａ品牌的成功应 是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来 归功于企业对目标消费者的及时创新。 收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式， 红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领， 代表人物阿米特和左特（２ＯＯ１）认为，商业模式是企业创新的焦点和企 产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛 业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则 饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱 认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（２０００） 乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将 认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。 本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自 产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮 料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品 己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这 个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了 牌声誉和影响，产品行销全世界。 美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其 商业模式创新途径模型（图１）。 广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸 ｝圆触艘黼１｝圆 张蝻｛ 烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告 创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变 【淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用 、 ｌ里 ……一ｊ 当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。 一一一 一 ２、价值主张的创新 产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包 一主…一 括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务。更好地满客户的要 ｌ臣圃匦 医嘲ｉ 求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能。从 而更好地服务于特定目标群体。 很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生 圈１商业模式创新途径模型 了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例 作者简介：高远（１９７８一），男，云南大理人，云南经济管理学院， 张慧（１９８０一），女，湖北孝感人，云南经济管理学院。 如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定 位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过 程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的 “怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。 （二）业务系统创新 企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务 四、总结 系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以 从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使 得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过 上下游环节的密切配合实现快速反应。 １、流程创新 很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产 品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务 的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、 更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却 极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与 众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方 式等。 ２、供应链创新 迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种 独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地 选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现 可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求 选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的 有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主 张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这 个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的ＤＮＡ，是企业成 功的基础。这也是商业模式创新目益受到人们重视的原因，希望更多企 业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自 己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管 理学院商学院） 现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔 奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借 直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直 销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外 包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。 消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流 程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成 本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通 过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与 供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内 部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。 （三）盈利模式创新 参考文献： ［１］ 张其翔，吕延杰．商业模式研究理论综述［Ｊ］．商业时代，２００６ （３０）：１４—１５． ［２］ Ｍｉｃｈａｅｌ Ｒａｐｐａ．Ｔｈｅ ｕｔｉｌｉｔｙ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ａｎｄ ｔｈｅ ｆｕｔｕｒｅ ｏｆ ｃｏｍｐｕ— ｔｉｎｇ ｓｅｒｖｉｃｅｓ［Ｊ］．ＩＢＭ ＳＹＳＴＥＭＳ ＪＯＵＲＮＡＬ，ＶＯＬ ４３，ＮＯ １， ２００４：３２—４２． 企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创 新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是 利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度 是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。 １、利润率 企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上 没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。 从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一 般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利 润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润 的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低 的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转 率的极端表现。 ２、现金流 企业通过为客户提供产品和服务获得收入，为了取得收入，企业需 要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大 于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多 的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借 款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流 入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通 过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业 的现金流，提高企业的竞争优势。 吉列剃须刀的“剃刀”＋“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的 价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始 生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的 关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了 其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。 另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大 额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益， 保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所 产生现金流存量进行投资而获取收益的。 ．［３］ Ａｍｉｔ Ｒ．＆Ｚｏｔｔ Ｃ．Ｖａｌｕｅ ｃｒｅａｔｉｏｎ ｉｎ ｅ—ｂｕｓｉｎｅｓｓ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００１，（６—７）：４９３—５２０． 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