企业与工商管理研究Business management research Management Observer管 理 观 察 基于岗位胜任力模型的培训体系优化案例任宝玲 （厦门航空开发股份有限公司，福建 厦门 ３６１０００）摘要：基于胜任力模型的培训体系具有前瞻性的特点，关注人的潜在素质，深入分析优秀绩效的驱动因素，挖掘出提升员工个人绩效、团队绩效的内在因素，以此为基础的培训体系有利于实现提升绩效的目标，本文是一篇完整的基于岗位胜任力模型的培训体系优化案例，对人力资源管理实务有一定的参考意义。关键词：胜任力模型 培训体系 优化案例 人力资源管理中图分类号：Ｆ２７２．９２ 文献标识码：Ａ基于胜任力模型的培训体系具有前１．１．２访谈准备织被访谈者围绕访谈大纲展开讨论，提瞻性的特点，关注人的潜在素质，深入熟悉客户经理岗位工作职责。若要出开放性问题，仔细询问事件中的过程分析优秀绩效的驱动因素，挖掘出提升通过焦点小组访谈全面、准确地收集影响细节，激发被访谈者的思维活跃性，鼓员工个人绩效、团队绩效的内在因素，绩效表现的关键素质，首先要深入了解客励他们用自己工作中的习惯语言进行描以此为基础的培训体系有利于实现提升户经理岗位的工作职责和标准等。客户经述，在不被束缚的情境下，获取丰富的绩效的目标。理岗位的主要工作职责涵盖了招商、管理、案例信息。首先需要构建客户经理岗位的胜任客服、推广等内容（详细内容略）。访谈记录。在访谈过程中使用录音力模型，根据A公司的具体情况选择采撰写访谈大纲。访谈大纲主要包括设备全程记录，访谈完成后根据访谈录用焦点小组访谈法、专家问卷调查法构以下内容：项目背景介绍、岗位胜任力音和现场笔录情况整理访谈内容，尽量建胜任力模型。然后基于胜任力模型设模型及其应用的介绍、工作职能聚焦、做到收集信息的准确性和完整性。通过计培训体系优化方案，主要是以胜任力收集典型行为事件。收集典型行为事件访谈收集了来自6个客户经理工作中的模型为基础进行培训需求分析。是访谈的重点，按照工作职责类别细项，12个比较完整的典型事件。１．Ａ 公司客户经理岗位胜任力模型的构建请被访谈者逐一选取典型的事件，包括１．１．４信息编码分析成功和失败的例子，按照STAR 法则引编制备选指标库。进行信息编码分１．１焦点小组访谈法建模导其表述事件，即事件的基本背景是什析之前，首先是编制备选指标库，备选A 公司客户经理岗位人数并不多，么、任务是什么、当时做了什么、结果指标库是用来为编码确定胜任力指标提行为事件访谈法和问卷调查法都需要较怎么样，以及做好这件事情的关键是什供参考的。参考了专业的胜任力素质指大的样本量，因此不适合选择这两种方么等。标库资料，根据岗位特性和工作特点选法。另外，同行业间的业务模式存在一预约访谈。焦点小组访谈涉及多个编出客户经理岗位胜任力素质备选指标定的差异，虽然有借鉴意义，但各公司人的时间协调，需要事先逐个沟通好。库，包括42项素质指标名称及其定义客户经理类似岗位的工作职责内容不尽预约访谈做到向每位参与访谈者交代清描述（如表1所示），并且明确出胜任相同，因此标杆对照法也不适合这个岗楚小组访谈的时间、地点、访谈目的、力素质备选指标的等级评价标准（如表位。焦点小组访谈法可以提高员工参与以及参加访谈的人员组成情况等。2所示）。度，可以使访谈的内容更为聚焦，参与１．１．３实施访谈访谈信息编码。访谈信息编码是基者之间的思维碰撞可以启发思路和澄清访谈环境。实施访谈选择在项目园于访谈收集的被访谈者的行为模式找出信息，通过小组形式的访谈可以收集到区客户中心会议室，环境比较安静，在相对应的素质指标。通常编码工作需要典型的行为范例。访谈过程中保证不被打扰，并且便于联组织多人进行交叉编码，可以保证编码１．１．１确定访谈对象想到工作事件发生时的情境，也方便必结果更加准确，笔者对此岗位比较了解，选取目前运营体系完整的项目部要时取用相关的工作资料。确保访谈气并且有近20年的人力资源管理工作经中客户经理岗位上的员工作为访谈对氛轻松融洽，便于访谈对象心态放松、验，因此本次编码工作由笔者一人承担。象，包括新老员工，绩优的和普通的全心投入。根据每个被访谈者的叙述，抓取典员工。访谈原则。主持访谈过程中，组型事件中被访谈者行为细节、习惯性反· 54 ·管 理 观 察 Management ObserverBusiness management research企业与工商管理研究应方式、以及相应的理念等，略去没有标的加权平均分数＝（1×等级1的次意图的行为、没有行为支持的想法、事数＋2×等级2的次数＋3×等级3的后的总结和反省等干扰信息，将有用的次数＋4×等级4的次数）/行为码频信息与素质指标相对应做出编码记录，次总数。按指标等级分数附给对应的指如表3所示。标等级。编码统计。访谈编码得出构建胜任指标的选取方法：以代表性统计为力模型的素材，编码统计就是对素材进基础，以频数统计为验证。选取代表性行整理、筛选，获得与高绩效有关的关60%以上的素质指标，频数统计最多取键素质指标。前70%，访谈信息编码统计结果如表4计算指标的代表性：按胜任力素质所示，得出16项胜任力素质指标。指标分类汇总，算出每一项素质指标出１．２专家问卷调查法校验模型现的人数，代表性＝出现指标人数/被１．２．１问卷调查对象访谈人数。为了能够从更多角度收集意见，问计算行为码频次总数：即每一项素卷调查对象选择来自各个层面对此岗位质指标在所有访谈记录中出现的次数。比较熟悉的人员，包括客户经理岗位的计算指标等级分数：每一项素质指优秀员工3名、直接主管2名、在行的表１ 客户经理岗位胜任力素质备选指标素质指标指标描述行业知识商业项目运营行业基本情况。信息收集能力识别并获取有用信息的能力。……表２ 胜任力素质备选指标等级评价标准等级评分知识类指标能力类指标素质类指标010不具备21-2不具备可以完成基础操作不具备32-3了解基本知识满足一般工作需要满足一般工作需要对该素质有认同感43-44-5完全掌握，比较熟练水平较高，可以指导他人经常使用偶尔使用水平比较高经常使用水平比较高表３ 访谈信息编码记录访谈对象事件素质指标等级0等级1等级2等级3等级4LLZ1行业知识2………LLZ2商务礼仪2知识………表４ 访谈信息编码统计序号素质指标访谈人数出现指标代表性行为码频等级总分指标等级对应指标人数次总数分数等级12服务意识沟通表达6666100%100%9728233.13.333能力………………………表５专家调查问卷填表说明（略）素质指标非常重要比较重要一般不重要非常不重要服务意识沟通表达能力…内外部专家2名、深入了解情况的人力资源管理人员1名。１．２．２问卷内容设计调查问卷主要是收集专家们对岗位素质模型的看法，因此将胜任力过渡模型呈现为列表形式，请被调查人对列表中的素质指标的重要性进行逐一评价。调查问卷样式如表5所示。１．２．３调查数据统计收集专家调查问卷后，对调查数据进行统计，统计步骤如下：对每一个素质指标的每一个评价等级的频次进行统计；给每个等级选项附给一个分数：非常重要5分、比较重要4分、一般3分、不重要2分、非常不重要1分，计算每一个素质指标的加权平均得分，即（5×非常重要的频次＋4×比较重要的频次＋3×一般的频次＋2×不重要的频次＋1×非常不重要的频次）/ 评价总数；以加权平均分为关键字进行排序，得到调查数据统计结果。１．３客户经理岗位胜任力模型经过问卷调查，专家对过渡模型的每一项素质指标进行评价，结果是17项素质指标的重要性程度都超过了一般程度，可以认为这些指标对于客户经理岗位的业绩影响具有关键的作用。经过分类整理，得出客户经理岗位胜任力模型，如图1所示。２．基于胜任力模型的客户经理培训需求分析２．１员工胜任力测评知识类的素质指标以笔试成绩为依据，根据试卷的难易程度划分答卷分数对应的知识水平等级， 60分以下的计为等级1，60~85分的计为等级2，85分以上计为等级3。将所有笔试者的素质指标等级加总计平均，得到客户经理岗位的该项素质指标的平均等级水平。对于技能类、潜在特质类指标的测量，比较难以通过数据量化评价，为了使测评结果更加能够反映真实的情况，选择采用360度评估方法进行这两类指标的测量。· 55 ·企业与工商管理研究Business management research Management Observer管 理 观 察 ２．２确定培训需求员工个人的培训需求也可以通过个人胜任力水平与岗位胜任力模型对照，找到各项素质的差距，差距较大的就是培训的重点方向，如图2所示。并非所有的胜任力差距都可以通过培训予以消除，采用重要性—可塑性矩阵来分析胜任力缺口，识别出那些可以通过培训进行改善的内容，将客户经理岗位胜任力素质分为几个类别，如表6所示，得出能够通过培训实现改进的素质有11项。这些是目前客户经理岗位胜任力整体水平有所差距的，且需要通图１ 客户经理岗位胜任力模型过培训提升的素质项。接下来便可针对这些培训需求进行培训的组织和实施，包括分解胜任力指标导出相应课程、设计课程层级、选择培训方式、整合培训课程体系和培训师资源等。参考文献：［１］ 彭剑锋．人力资源管理理论［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２０１２．［２］ 王胜会．企业培训需求分析实务图２ 客户经理岗位培训需求分析［Ｍ］．北京：中国劳动社会保障出版社，２０１３．表６ 客户经理岗位胜任力缺口的提升途径［３］ 李前兵，周昌伟．员工培训与开发类别胜任力素质提升途径［Ｍ］．南京：东南大学出版社，２０１３．A工作流程规范、遵守承诺员工自学为主，辅导，督促［４］ 葛玉辉，荣鹏飞．员工培训与开发B成就动机、人际交往、应变能力在选配人员的时候注意进行甄别［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２０１４．C服务意识、信息收集能力、通过系统培训提升［５］ 刘建华．人力资源培训与开发［Ｍ］．D需求挖掘能力组织小范围、小规模的内训北京：中国电力出版社，２０１４．（上接第５３页）现。国企通过人力资源变革所积累的人商场现代化，２０１４，（２５）：１３１ ［Ｊ］．管理批判，２０１５，（９）：３４－３８．力资源优势，也将成为其改革发展的终［２］ 马洪生．试论传统人事管理如何向［５］ 姚先国，方阳春．企业薪酬体系的极动力。现代人力资源管理转变［Ｊ］．中国市效果研究综述［Ｊ］．浙江大学学报 场， ２０１１ ，（３９） ：２２．人文社会科学版，２００５，（３）：［３］ 赵曙明．人力资源管理理论研究现状７４－８１参考文献：分析［Ｊ］．外国经济与管理，２００５，［６］ 张华．小议如何做好当今国企人力［１］ 常佳蕾，彭树清．基于现代人力资２７（１） ：１５－２０．资源管理［Ｊ］．城市建设理论研究，源管理对国有企业影响的分析［Ｊ］．［４］ 朋震．国企人力资源变革十大问题２０１２，（２８）．· 56 ·