案例8-1
英国企业的人力资源培训-注重理论联系实际，重视对大学生培训
英国企业培训，包括广大中小企业，一直十分重视理论联系实际。培训目标明确，针对性强，实用性强。大学生的培训主要分为两类：一方面，对正在大学学习、已被公司录用的大学生，公司要求其在大学期间接受公司要求的相关理论学习。公司培训中心派专员与大学联系，并有权力影响学校的课程设计。寒暑假期间,学生必须到公司工作，以了解、熟悉未来的工作岗位。另一方面，对21岁以上的大学毕业生进行培训，其培训的方式是以项目带实践。公司有关部门指定某一产品的生产项目，要求完成产品全部生产流程实践。培训中心的管理者鉴于历史的教训，认为以往有不少工科大学生虽有较高的理论知识和设计能力,但到生产车间很难付诸实践。因此，为了提高其操作水平，必须提供这方面的培训。公司设计的培训时间和岗位均有一定的灵活性，有时需要在培训期间回到自己的业务部门，有时一周接受一天培训。
案例8-2
IBM公司职务晋升培训制度
美国IBM公司所采取的职务晋升培训制度值得我们借鉴，首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训，学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、认识管理等；正高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。总之，这种培训使知识和能力分阶段地逐步递进，一步一个脚印，形成不可多得的基础综合优势，成为造就企业家环境的有利因素。
惠普中国公司的销售培训
在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就象是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。
一、 集训班运用三种手段
在组织销售培训班的过程中，惠普有三种实施方案：
1.拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
2.调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求对内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
3.自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们获得成功，然后把他们的采访纪录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
二、集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6人一组，用当天所学的技巧真实的演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。
根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下，各种性格、各种态度的客户演的活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应对、处理和引导客户。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场的指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
三、集训班之境——多面点评
每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这时一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕专业销售人员在一般销售场合下应作到的动作，应具有的素质和心态展开。
点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学员之间的点评。点评在集训班的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。
思考题：
1.惠普对销售人员的培训有什么特色？其指导思想是什么？
2.试着分析惠普角色扮演的方法，如果应用在其他职位上应该如何设计？
K公司晋升制度
1．为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定晋升管理办法。
2．晋升较高职位依据下列因素：
(1)具备胜任较高职位的技能；
(2)有关工作经验和资历；
(3)在职工作表现及操行；
(4)完成职位所需的有关训练课程；
(5)具有较好的适应性和潜力。
3．职位空缺时，考虑内部人员。在没有合适人选时，考虑外部招聘。
4．员工晋升分定期和不定期两种。
(1)定期。每年 月依据考核评分办法(另行规定)和企业经营情况，统一制定晋 升计划。
(2)不定期。员工在年度运行期间，对企业有特殊贡献，表现优异者，可以随时予以提升。
(3)试用员工成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
5．操作程序。
(1)人力资源部根据公司政策于每年规定期限内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请公司领导核定。不定期者，另外单独呈请核定。
(2)凡经核定的晋升员工，人力资源部以通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。
6．晋升核定权限。
(1)总经理、董事长特别助理由董事长核定。
(2)各部门主管，由总经理以上人员提议，呈董事长核定。
(3)各部门主管以下各级人员，由各级部门主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复合。
(4)普通员工由各级部门主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门和人力资源部门。
7．各级职员接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。
8．凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
9.员工年度内受处罚未抵消者，次年不得晋升职位。
10.本办法自 年 月 日正式生效。
案例讨论：你认为K公司的晋升制度如何？如果有不足，你认为应该如何改进？
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