作者: 马克. 墨菲
全球领导力TOP30专家, "领导力IQ"创始人, 给10万名以上企业家提供过建议, 几乎涵盖了所有行业和<<财富>>500强一半的企业. 他被<<财富>> <<福布斯>> <<商业周刊>> <<华盛顿邮报>>等知名媒体称为"员工参与度问题专家".
真相谈话, 是一个对话过程, 在此过程中, 艰难真相被真相伙伴分享、 接受和拥护. 它是一个基于事实的对话, 能使谈话对象乐于倾听和改变.
艰难真相, 是指不容易被谈话对象接受的事实.
真相伙伴, 指你要与之进行真相谈话的对象.
内容:
一、了解我们回避真相的原因.
1. 无知自信 对自己的错误无意识且自信. 导致无知自信的原因主要有三个:
01. 培训不足
02. 缺少信息反馈
03. 因为达克效应 它是一种认知偏见, 源自人们缺乏某方面的能力, 但又不能认识到这种无能.
2. 感知差异 对事物的不同看法导致不认同对方的观点, 称为感知差异.
3. 心理抵触 当人的心中有两种不同的想法时, 就会产生不愉快的心理, 这就是认知失调. 由此引起心理不适而产生的抵触.
一个人产生心理抵触两个明显的信号: 一是责备他人或把错误推卸给他人. 二是找借口,把错误归因于情有可原的因素.
4. 利益抵触 受金钱或利益影响产生的抵触, 称为利益抵触. 它会明显或隐晦, 有意或无意影响人们对真相的反应.
二、聚焦事实
进行真相谈话时, 聚焦于事实才能更顺利. 如何聚焦, 可采用FIRE模型, 即事实, 解读, 反应和结果 .
1. 事实 FACT 是确实存在发生的事情. 它具有5个特点: 具体、公正、 客观、不带感情色彩和及时. 及时的意思是不翻旧账, 谈话涉及的事件仅限此时此地. 事实是真相谈话的基础, 它使双方保持冷静, 不被负面情绪影响.
2. 解读 INTERPRETATIONS 事件发生时, 我们会对事实进行解读, 从而得出这一事实的目的或意义.
这些解读建立在个人经验知识上. 有时会迎合我们的喜好, 有时它带偏见的解释. 事实和解读之间差异, 大脑不会总能察觉.
3. 反应 REACTIONS 根据解读结果, 我们会产生相应的情绪反应.
如同事A说话很大声, 同事B将它解读成A因为资历深, 所以粗鲁又傲慢. 这样的解读导致B很愤怒, 这就是情绪反应.
过激的情绪反应不是事实造成的, 而是由我们对事实的错误解读造成的.
4. 结果 ENDS 经历情绪反应, 我们就会期望某种结果. 比如上面提到的同事B, 他希望A道歉, 并且以后改掉大声说话的习惯.
冲突发生时, 我们可以将FIRE模型画在纸上, 将事实与解读、反应和结果区分开. 这样就能聚焦事实.
三、换位思考
哲学家乔治.赫伯特.米德说, 换位思考是站在他人的角度考虑问题. 它不是情绪上的, 而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动. 在真相对话中, 换位思考是关键一步, 它有三个好处:
1. 能使对方敞开心扉. 2. 能获得对方的信任, 使谈话富有成效. 3. 是从对方的视角观察事物, 可提高谈话质量.
如何换位思考?
首先, 确认谈话对象回避真相的原因后, 我们就了解对方的视角, 这时, 重新整理信息, 调整谈话内容, 让对方乐于接受真相.
此外, 换位思考要注意两个问题. 一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人, 并叫出他的名字. 这能促进换位思考. 二是换位思考不包括原谅不好的行为. 它是一种方法, 旨在让你理解对方的想法, 以便更好地达成沟通目的.
四、设定有效目标
谈话前, 需要设定一个目标, 如此才不致于偏离谈话目的. 包括避免不恰当的目标和设定有效目标.
1. 三种不恰当的目标
01. 我需要得到一个道歉; 02. 我要让你承认你错了; 03. 我要让你为你的行为感到不爽.
2. 如何设定有效目标 必备两个条件: 理性和战略性
01. 理性: 要做到理性, 可运用"6个月之后" 的方法. 设想你和真相伙伴从现在开始交流, 持续6个月后会有什么结果 . 同时, 连续回答以下4个问题, 帮助我们保持理性去构建目标.
在6个月内, 我希望: 我们发展成什么关系? 发生什么变化 ? 做些什么? 真相伙伴做些什么?
02. 战略性: 构建战略的方法是设定清晰的时间需求, 即谈多长时间, 谈几次.
001 如何设定时间需求由两个因素决定:
目标的复杂性: 简单目标和复杂目标
对方的抵触程度: 可通过分析四种回避真相的原因获得启示
A, 无知自信的抵触. 这是最温和的表现形式了, 一个简短的一次性谈话就能解决问题.
B, 感知差异的抵触. 解决它, 需要双方共同语言且尊重事实, 以达成看待问题的趋同性. 谈话所需时间则由该感知差异的抵触程度决定.
C, 心理抵触. 这一程度的增减, 除了要考虑谈话特殊背景, 还要注意对方的权力、期望和身份三个因素.
关于权力. 比如上司给下属反馈工作, 下属的心理抵触较小.
关于期望. 谈话内容让人猝不及防, 人们产生的抵触较大. 去除惊讶部分, 才能减少抵触.
关于身分. 谈话内容越靠近核心身份, 抵触越大. 比如一个钢琴家, 他的滑板技术不如人, 人们向他提出, 他会更愿意接受批评和真实信息的反馈. 但如果批评他的钢琴技术, 就可能受到强烈抵触. 因为这是他的核心身份.
D, 利益抵触. 这是所有抵触中最难对付的. 它有仅需要时间、通用语言, 还需要换位思考. 同时, 一般情况下, 一次简短的谈话不能解决问题.
根据目标复杂程度和抵触程度, 作了四种分类:
A, 简单目标和轻微抵触: 只需要一次简单的真相谈话, 注意迅速切入主题, 以事实为根据展开.
B, 复杂目标和轻微抵触: 需要一次耗时较长的真相谈话. 注意先巩固关系, 以轻松的聊天开场.
C, 简单目标和深度抵触: 需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话. 如果谈话已耗费1小时仍无进展, 可以先暂停休息.
D, 复杂目标和深度抵触: 需要一个多阶段的谈话集合. 在这个背景下, 每个阶段的情况都不同, 但都需要聚焦同一谈话目标
五、对话而非对抗
大量生活经验表明: 在谈话中, 对抗解决不了问题, 真正有效的是对话. 如何对话, 可采用IDEAS流程来实现. 五个步骤:
1. 邀请 INVITE 对方成为伙伴.
询问对方是否愿意和自己谈话. 如: 你愿意和就某个话题进行一次谈话吗? 询问要传达平等友好, 没有攻击性一起讨论解决.
2. 解除DISARM对方戒备心.
改变自己的批判心态, 向对方传达希望能达成一致的沟通意愿. 如可以说:" 我想审视一下情况, 确认我们意见是否一致."
3. 消除 ELIMINATE 责备
真相谈话不是为了让做错事的人难受, 它应该聚焦于解决方案, 而不是责备. 所以, 可以说:" 即使我们看问题的角度不同, 也可以讨论制定一个计划, 以更好地推进工作.
4. 承认 AFFIRM 对方有控制权
让对方感到安心, 也能强化你邀请他进行谈话的目的. 你可以说:"你觉得可以吗?"
5. 设定 SET一个时间限度
给对方一些选择, 让他有安全感. 这样他在谈话中也会表现良好. 而没有选择, 容易让人有防御心. 因此, 你可以问:"你想现在谈话, 还是午餐之后?"
六. 创造文字画面 让抽象的概念转化成具体事例, 便于大家达成共识.
1. 文字画面的三个元素: 差, 好, 优秀. 通过给每一个元素提供例证, 创立清晰的、可达成共识的定义.
2. 文字画面的三个特点: 具体形象化, 强调可操作性(适用于任何话题), 具有普遍有效性.
七. 结构化倾听
有效沟通离不开一项技能, 它就是倾听. 学会倾听才能抓住谈话要旨, 顺畅沟通. 结构化倾听包括三个方面:
1. 引出谈话 包含两个环节. 一是陈述, 二是提问. 然后将这两个环节连在一起. 比如说:"我理解你的看法, 我们能不能回顾一下问题背景, 看看我们能否保持一致?"
2. 倾听 要求实实在在的倾听: 闭上嘴, 竖起耳朵, 脑袋转起来. 同时, 我们要使用FIRE模型, 把对方的话分别对应到事实、解读、反应和结果上.
特别注意: 当对方谈话时, 不要插话或打断, 避免干扰对方; 当双方停止说话时, 数三个数后再开口. 一方面是为了鼓励对方继续说话; 另一方面, 它可以消除紧张感, 让我们能平和有节奏地回应.
3. 确认 为了确保准确理解对方的话.
所以, 我们先要表示将陈述听到的内容, 如:"我想确认一下我明白了你说的话", 接着 , 我们把运用FIRE模型梳理出的内容, 从事实到解读, 到反应, 再到结果, 逐一表达出来. 最后, 确认我们已理解对方所说的内容, 比如:"我这样理解, 对吗?"
八、用事实说话, 让未来更好
完成以下七个步骤, 最后我要做的就是: 分享事实.
分享事实前, 先用FIRE模型剔除非事实内容. 接着, 通过分享事实使对方产生"纠正性跳跃", 即一个人突然醒悟, 认识到了自己之前的错误、为何犯错、及正确的做法.
另外, 分享事实是, 我们常会遇到两种挑战: 软化问题和强化问题, 前者表明处理人际关系风格过于软化, 后者过于严厉.
1. 软化问题的四种迹象
01. 五分钟的谈话谈成50分钟
如你给员工提一个具体的反馈: 这个报告太长, 需要删除1000字. 而你需要的反馈是: 好的, 这就修改. 这个过程一般需要5分钟. 但是你们却陷入了漫长的谈话, 谈话内容可能包括删除原因的详细背景与他的感受是什么等.
02. 会议偏离主题且耗时太长
03. 经常调停别人的冲突
要明白: 注重事实的领导, 被下属操纵的可能性很小. 而过分乐于助人或讨好员工, 反而达不到你的期望.
04. 看到同样的问题发生多次
如果员工总是犯同样的错误, 那么就表明他们没有倾听真相, 他们需要改善工作.
2. 强化问题的三种迹象
01. 你一进入房间, 大家就停止说话
02. 你给出意见, 下属一言不发
03. 你占据了60%以上的会议时间
在会议中, 最好每位参与者需要输出信息, 提供建议. 这将有助于领导汲取员工的创新想法, 以更好地推进工作. 但如果一个领导说个不停, 这种有益的沟通将不会产生.
结语:
说话是人生而有之的本能, 但如何说话却需要学习.
细数过往, 我们都曾因为不懂沟通, 或伤人伤己, 或激化矛盾.
这本书帮助我们规避沟通障碍, 促进人际和谐达成共赢.
不过, 世上没有哪一项事情能够一劳永逸, 同自我完善一样, 学会怎么说话, 也是我们一生的功课!