见过几家公司的HR，员工只要出现工作动力不足，积极性下降，要么研究涨薪、调高月绩效工资，自称“动力不够，鸡血凑”。要么就加大处罚力度，实在不行，以不胜任本职为由，解除劳动合同了事。但如此一来，激励的效果充其量只是“扬汤止沸”，而不能做到“釜底抽薪”。
01 百分百奖励=百分百动力，这个公式不一定成立
有这样一家公司，为了调动员工每月打卡满勤的积极性，专门下发通知，凡做到月满勤的员工，领满勤奖100元，累计达到3个月满勤的，除正常领当月100元满勤奖外，再奖励100元。
通知刚下发完的一段时间，员工入厂打卡的积极性明显提升，1个月，全体员工几乎100%地领到了满勤奖100元，但好景不长，两个月过后，满勤率下降了3.8%，再过一个月，满勤率又下降了4.6%，半年过后，满勤率降至86.4%，几乎跟通知前的情况差不多。
由此，我们不难看出，为增强工作动力、调动积极性，一味地使用奖励或者约束，往往都不能顺利地达成目的，搞不好甚至会适得其反。
同样，看过一个新闻，一家知名公司，为保证员工有效出勤，由最开始的普通打卡，升级为钉钉打卡，再到指纹打卡，最终均被下面想耍滑头的员工一一破解，真是跟打卡制度斗，其乐无穷，奖励似乎有时也可以成为“强弩之末”，走向疲软。
美国畅销书作者丹尼尔·平克在《驱动力》一书当中指出，奖励有时候很奇怪，它好像对人的行为施了魔法，把有意思的工作变成了苦工，又把游戏变成了工作，本来是要让好人好事越来越多，实际上却让好人好事越来越少。
一味地用钱用利激励员工或者用惩罚鞭策员工，倘若均不能让他们发自内心地服从，得到的往往是“异化”——上对政策、下有对策过后的产物。
重赏之下必有勇夫的同时，也不排除重赏一旦失效，原先的勇夫很可能退化成懦夫。
02 没有走心的互惠，我跟你谈什么互助？
任何一名员工来到一家公司，都是有所求的，说得俗一些：要么为钱，要么为名，要么为其它的......
而当HR将这些与工作剥离得很清时，也就是工作做到即给到，否则免谈时，那么，再精细、再精准的激励机制也将失效，久而久之则变成“鸡胁”。
入职A公司已经满10年的营销经理张某，因工作性质，每逢周末都要到商场一线指导公司的具体营销工作。
不巧的是，一次周末家里孩子病了，需住院治疗，妻子在外地，看孩子的老人对入院相关手绪又不明白，只好让张某回去处理。
无奈，张某只能向公司HR请假，但给予的答复却是：保持在岗，否则扣罚当月绩效奖。气急之下的张某，递交了假条之后，手机直接关机，便回家处理事情了。
事后，公司领导找到张某本人，责问道，“你擅自离开，考虑到公司的整体利益了吗？”
张某马上回怼了一句，“公司亏损，那是公司的事儿，周末我想休息，扣罚绩效工资，那是我的事儿”说完，便将手中的辞职报告丢到了领导桌子上，转身离开了。
结果，公司因缺少了这样一位核心式员工，订单大减，亏了很大一笔，很长时间才勉强扭转被动局面。罚了员工1000元，亏了公司100000元。
不少公司的员工激励机制，有的时而失效时而管用，有的则管眼前管不了长远，很大程度上都在于没有找准公司与员工的利益交点，形成公司利益与员工利益的最大公约数，进行达成一种良好的互惠关系，相反，却将持续激励突变成一种应急刺激，促使公司不知不觉站在了员工的对立面。
就像例子当中的张某，实际上不是钱的问题，只是面子和时间的问题，人性关怀的问题，而从公司角度来说，对于张某这个面子，原本就应做到“张某免费领取，公司商机无限”的。
美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，但你买不到热情，买不到创意，更买不到全身心的投入。”想要员工变得更好，要靠激励，而非管控，这一点聪明的老板应该都很警醒。
缺少了彼此的互惠：员工要的是动力，公司给出的却是压力，公司看重效益，员工却盯着利益，不搭边的激励无异于乱打“鸡血”，瞎喝“鸡汤”。
03 真正的员工激励，就是将互惠互利做到极致
常听到一句广告词：大家好，才是真得好。这里面的大家好有他人的好，也有自己的好。大凡卓而有效的激励都是壮大了公司本身，也成就了员工自我，大我与小我的利益共同体都能得到呵护，实现真正意义上的共赢。
一、好好谈一谈入职“欲望”
地头力管理学创始人王育琨在2015年与华为总裁任正非进行了第二次交谈，当提及华为想让员工挣更多的钱时，任正非进一步讲到，要有“以众人之私，成就众人之公”的本心。
同时任总还指出，华为与其他公司不一样在于，华为正在激励每一位人的私欲，对钱的欲望、对权力、机会、名誉的欲望都被激发出来，用“以众人之私，成就众人之公”的本心，去发现员工的痛点，并给予恰当的激励。
这才是一种高端而又上乘的激励，至于采取哪一种形式只是一个象，重要的是的本心。
私欲可谓一种原始动力，也是员工的利益原点，只有从这里出发，才能知道他们真正想要的是什么。最基本的原则就是钱给够，情到位。该坐下来好好谈钱，就好好谈钱，该让员工有面儿，就让他有面儿，这样的公司亏也亏不到哪里去。
二、心流，不妨一试
相信你一定听说过“心流”这个词，进入“心流”状态，就好像是在玩王者荣耀时，一路升级的那种兴奋和忘我的状态。
让心流出现的三个条件：1，清晰的目标，越清晰越容易全神贯注；2，即时反馈，时刻有反馈信息，就会让员工清楚自己在做什么；3，挑战难度与能力匹配，选择让员工从事不太简单也不太难的工作内容。
瑞典一家大型物流运输公司——绿色货运，采用了心流原则来指导公司员工工作。要求管理人员为员工分配好工作，明确目标，并坚持每月与员工谈话，了解员工是工作负荷过重还是负荷过轻，然后调整工作量，以帮助员工找到心流。两年后，绿色货运实现了成立125年以来的首次赢利。
让员工保持一种全心投入而非被动服从的状态，事关公司的长远发展。白岩松曾讲到，当一个公司开始强调考勤的时候，就表明是在走下坡路了。相反，当领导与下属见面不再只是为了绩效评估时，也意味公司开始良性运转。
三、员工不独立自主，怎么行？
Zappos的CEO谢家华曾指出，研究已经证明，能感觉到掌控感是一个人快乐的重要组成部分。
由此倒推，我们会发现，一个人不快乐是找不到自身的价值，而找不到自身的价值是缘于别人的不认可，而别人的不认可最主要还是在于自身不能讲出有分量的话，做出有意义的事情，说白了，就是不善于独立自主地开展工作，总是默默无闻地随大流，跟着感觉走。
谷歌每年的新产品中有一半是员工在20%的完全自主时间内诞生，还有澳大利亚软件公司Atlassian允许员工去解决任何他们想要解决的问题，并在24小时后公司和其他同事展示成果，被称之“联邦快递日”，这看似放松的自由，实际上是对员工自主权的一种尊重，也是一种考验。
做为公司的HR，我们可以采取“拿来主义”，就是要让自己的员工尤其是中高层成为可以自主制定“游戏规则”的“玩家”，只有如此，他们才会兴致昂然，激情四射，才能为企业创造价值，而企业只有使用这样的员工，企业和员工才双赢。
四、利润过后，还有目的
现实当中，我们在公司当中经常听到“效率”、“利益”及“优势”等这样的词语。
毫无疑问，无论对于员工还是公司，获得丰厚的利润绝对是目标，要不然，不会有那么多的员工不辞辛苦地加班，尽管一肚子怨言，但看一看照比之前要“丰满”的工资单，还是选择了继续加班。
但很多心理学家和经济学家已经发现，金钱和快乐之间的关系很不牢固，超过一定的水平后，一沓更厚的钞票就不会带来更高层次的满足感。
《波士顿全球》一条报道指出，一家公司给每个员工一些钱去捐赠，当他们所选择的慈善机构受益时，他们会更加开心。换言之，给每位员工权利决定公司如何回馈社会，也许更能提高他们的总体满足感。
就此，对做为一家公司的HR，恰当做法是不拒绝利润的同时，强调的是目的最大化，让目的最大化与利润最大化并肩作战，像经济学家薛兆丰所说：“生活可以忙忙碌碌随大流，思想可以偷偷摸摸求上进。“，不仅要让每一位员工一起目标一致地“放肆”赚钱，还要让员工倾听自己的声音：做重要的事，做好它，为达成自己的事业而努力，过上真正精彩的生活。