当前，中国大部分中小民营企业存在这样一种现象：老板忙，员工茫，团队盲！企业里最大的业务员是老板，最忙的人也是老板，老板每天过着“5+2”、“白+黑”的生活，而员工却像无头的苍蝇不知该干什么，一直在等待指令，团队没有统一的奋斗目标和方向。
针对这种现象，看看企业大佬如何说？
王石：
老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
李嘉诚：
一个国家，皇帝忙，就代表将相无用；一个军队，将军忙，就代表凝聚力不够；一个公司，老板忙，就代表可用之人不多。
比尔·盖茨：
一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
乔布斯：
一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工,并不是说一个人可以干50个人的活,而是他可以影响到很多人，优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。
老板，不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。更多咨询gdhg-0007
老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。
老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！其实并不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗？
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。
老板的格局和高度，决定了企业的未来。
如此多的困惑，怎么解决？
1. 真正的尊重和重视人才。
前一段时间，华为一名技术人才，因为技术牛叉做出贡献，破格被提为项目管理人员，但因项目管理压力大、事务多而分心，无法专心研究技术而辞职。任正非得知后，公开场合道歉，说是公司错了，希望这位离职员工回来。华为全球几十万员工，任正非为了一位员工，亲自出面道歉，这才是真正的尊重和重视人才。
2. 人才是用钱堆起来的
“财散人聚，财聚人散”这句话是用6年时间把蒙牛做到中国乳业第一的牛根生管理心得。任正非曾经说过，华为的人才都是用钱堆起来的。
至于分享采取那种方式：是员工出钱参股，还是干股分红，或者学习华为的“虚拟股权”等等。合适企业就好，员工想法很简单，挣得多就好，并不想要的太多。
底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
3、员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心。
4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。
6、如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心。
KSF薪酬全绩效模式：基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。
小结：
KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。
KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。
相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。
KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。
KSF薪酬全绩效模式的实际应用
有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
2）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
3）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算 （）
附：KSF案列参考模板：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。