05 奖金分配要打破平衡、向高绩效者倾斜
逐步制订透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。
英国对本地员工的双轨制考核的建议很好，将短期奖金激励与PBC（个人业绩承诺）的晋升考核很好地管理起来，有章可循。实现了本地员工奖金透明化，员工自己可计算、可管理，避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案，在英国先推行。
要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织。高层团队的责任是确定奖金的导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案。要把奖金的发放规则按业务需求和管理要求来细分，增强激励的针对性、及时性，以起到明显的杠杆效应。
对主管的奖金评定要看奖金周期的综合绩效评价，而不是近期的一两个关键事件。奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放。这方面由公司相关部门负责研究。
奖金的评定要科学化、严肃化，可以实行奖金分。比如代表处每个周或月对所有成员打分，年度总分累计起来，作为奖金评定的依据。
继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。
通过建立BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。
奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。
奖金也要自下而上的改革，使公司的基本生长点，与计划、预算、核算、激励的授权相一致。我们要团结一心度过未来困难的几年。总部需要有一个奖金来调整各种不平衡的话，我们在基线管理中就扣留了。不需要全部收到上面来，再一层层往下分。我们的计划已经自下而上了，我们的奖金也能不能自下而上。
对于网络设备这样的成熟业务的考核应该是比较经典了，每个代表处有没有可能实现基线管理（不包括工资，只包括奖金）。每个代表处的计划出来后，就有一个业务基线，实际完成情况和这个基线进行比较。基线也不是只有一条线，销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小，不同时间权重有不同，不同区域也有不同，但不是随意变化。
奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。从利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。如何掌握好合适的灰度，是考核各级干部能力的挑战。
我认为只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，我就不担心成本增加受不了的问题，因为成本不在我这里了，在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃，一定要坚持这个原则。
06 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
改善福利是为了团结得更有力量，使我们的前进速度更快，战斗力更强，这样才能有更好的工作、生活条件。这些条件的改善是靠大家争取来的，不是上帝恩赐的。你口袋里装着的是你自己创造的劳动成果，创造不出劳动成果，大家口袋里不会有任何东西。只有提高效率，才能保证公司持续发展下去。
今后公司所有利益要货币化，实物分配会造成很多麻烦。华为不走灰色分配的道路，那样会造成分配上的困难、资产流失、不正常的开支。灰色分配最大受益者实际上是高层，但我不愿如此。
我也是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。
我们现在让员工都养成一种习惯，公司提供所有的服务将来都要收钱，将来我们公司很多东西都要社会化。我们的责任是将工资发给你，你必须以货币去取得各项你需要的服务。
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。
在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。
要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。
人的生命是宝贵的，也是脆弱的。在员工遭受突发重大疾病、严重人身意外伤害等重大人身威胁时，公司和员工都应担当起应负担的责任和义务。公司为员工提供一定的人身保障待遇，员工也尽全力承担自身相应的责任。
我们争取在各地多建一些高档的有厨房的单身公寓，出租给员工，让员工至少可以过渡几年，来缓解当前房地产泡沫的压力；以前我认为要完全社会化，现在看形势，我也不反对，但我们也不要去建出售的房子，将来我们摆不平内部关系的。
客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉陷阱。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
公司提供年度探亲机票福利，确保外派员工海外工作期间能够定期与家人团聚，有助于维持员工与家人的情感沟通和稳定的家庭关系。
（行政服务）不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当地降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能去改善。个人的自由个人来承担。我们不能对每个人负无限责任，只能负有有限责任，无限责任我们是付不了的。
07 对非物质激励要有系统性的规划
我们要增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以驱健身器上活动下筋骨呢？但冬天洗煤炭，虽然很辛苦，也不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值。
非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。这方面俄罗斯军队就做得很优秀，俄罗斯在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。我们现在开股东代表大会，英雄们坐那么长时间的飞机回来，讨论完分红后，说你们就走吧。我们是不是也向俄罗斯学习，英雄们回来了，我们组织向他们汇报一下公司的战略，让他们彰显一下老战士的光荣？
我们要建立一个荣誉累计制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。